"本常，近来阜康的账目怎么样啊？"胡雪岩故意装得漫不经心地问了一声，不过他还是敏锐地注意到宓本常的眼珠非同寻常地飞快地动了一下。胡雪岩的心终于沉下去了，他知道不幸被言中了。
宓本常很自然地从后面捧出阜康收支的账簿，放到胡雪岩的面前说道："请大先生过目。"
胡雪岩点点头，很随意地在账簿问翻动着，他根本就没打算要在账上查出什么来，要是这样，宓本常也太蠢了。胡雪岩是钱庄的伙计出身的，也是从钱庄起家的，对钱庄里的一切他太了解了，他知道宓本常挪用的现银，只要在支取薄子上填上被储户提走就可以了。等钱赚回来，再把挪用的款子神不知鬼不觉地送回库里，宓本常要做的只是补贴挪款期间这笔银子的利息而已，但这些和所赚的钱相比，几乎是不值一提的。
现在，胡雪岩大致掌握了宓本常挪用阜康库银的情况。宓本常以储户提存名义挪出去的库银，目前为止还有七十几万两。照胡雪岩的估计，那三艘船上面的货物，大概就有60万两，而这60万两是名副其实的打水漂了。
俗话说，贼是小人，智过君子，在这个世界上，许多极坏的事，其实都是有本事的人做出来的。事实上，小人确实做不出也做不成可以让人注意的好事，但做出的坏事却是能够彻底葬送掉费尽千辛万苦打下的江山。有了胡雪岩的前车之覆，足以为后来者提供借鉴。所以，要切记：用人也需疑人！
鼓励下属大胆决策
赋予一个人多大的责任，就应该给他多大的权力。----胡雪岩
从商务运作、商机把握的角度看，在职责范围内放手让自己的下属做主，是十分必要的。一个简单的事实就是，如果那些伙计们只知道看老板的脸色，等着老板的指令行事，而不能放开手脚，当机立断，果断决策，迅速行动，当老板的不仅会在事必亲躬的繁忙中不能抽身，而且必定会因为办事者的犹豫延误，错失许多不可多得的良机。
胡雪岩对古应chūn的任用，就充分体现了他鼓励下属大胆决策的思想。
古应chūn在当时是一个"假洋鬼子"式的人物。他jīng明qiánggān，更令胡雪岩看重的是他通晓外文。熟悉和洋人打jiāo道的一切规矩，因此胡雪岩将生丝销洋庄的生意jiāo给他来打理。找买主、谈价钱、签协议等等，一切和生丝生意有关的事务。全由古应chūn一人决策，不必请示胡雪岩。
权责是相辅相成的，胡雪岩深谙此道，他赋予一个人多大的权力，同时也给这个人多大的责任。古应chūn尽心尽力，自始至终都没有辜负过胡雪岩。而胡雪岩则也有更多的jīng力来开拓新的生意，真是一举两得。
不仅对于能gān的下属，胡雪岩能充分授权，即使对于老实巴jiāo的渡船夫老张，胡雪岩也是如此。
老张在胡雪岩的资助和妻女的鼓励下，在湖州开了第一家丝店。这老张本是个渡船夫，一辈子没见过什么大世面，丝行刚开业时，他根本就不晓得如何打开局面，更不敢把摊子铺大。胡雪岩几次派人催促，要他马上寻找一间气派、宽敞而又临街的房子搬家，因为他们全家还住在船上。可老张一拖再拖，直到胡雪岩再一次来到湖州时，他还住在船上。老张不敢将摊子铺大，主要是因他担心架势摆开了，弄得轰轰烈烈，而自己却照应不来，以后难以收场，那就辜负了胡雪岩的信任，因而他下不了决心。
胡雪岩到达湖州后，将老张找来进行开导。他对老张说，只要丝行开张，他们就会有流水进账，因此要勤要快，不要怕出错，早出错是好事，等到摊子真的铺开了，那时再出错损失就大了。这番话使老张心里有了底，回去之后立即放开手迅速行动起来。
丝行的生意越做越红火，最后逐步扩展成了胡雪岩事业中非常重要的一部分。
胡雪岩善于把握大局，有战略眼光，大的方向正确了，在个别环节和一些细节上即便出了问题，也不至于影响全局。因而，应该鼓励下属大胆行动，决不能瞻前顾后，事事观望请示，不然轻则错过时机，重则影响全局，正所谓"棋错一招，满盘皆输"。
第128节：第十一章胡雪岩的掌控之招（14）
鼓励下属，发挥他们的能动性是非常重要的。尽管老板和伙计是雇佣关系，伙计的主要职责是圆满地完成老板jiāo待的任务，但这并不意味着两者只是服从与命令的关系。职责范围内充分授权，使伙计充分发挥自己的才gān，才可以真正达到用人的目的。
胡雪岩的分工授权思想，使他身边聚集了一批有才gān而又肯为他效命的人，成就了他一生的伟业。
同样，巴西赛式工业集团也充分运用鼓励员工大胆决策的理念，创造出了骄人的业绩。
当今巴西最负盛名的企业集团--塞氏工业集团，创造出一种旨在最大限度发挥员工积极性、创造性的全新管理模式。
塞氏企业是个生产多种机械设备的大型集团。几年前，理查德·塞姆勒从父亲手上接管塞氏时，它还是个传统的公司：有金字塔式的组织结构及种种规章，是一个集权模式的大型企业。塞姆勒自然也知道高压管理能创造收益，以统计数字为武器的qiánggān经理们也可以主导业务，但塞姆勒也很清醒地意识到，这种管理模式正在逐渐丧失优势，其核心--集权管理，束缚了员工们的创造力，因此，他决定进行变革。
塞姆勒采取的第一项措施就是取消公司内部一些陈腐的规定。他认为，这些规定只会使奉命行事的人感到被动，从而阻碍他们主动性的发挥，不利于员工做一些qiáng性应变措施。
改革后的制度增qiáng了员工的独立权力和自主性。
首先是生产自主性。每位员工都会手持一本20页的小册子，重点是提醒大家用自己的常识判断和解决一些问题。工人可以自订生产目标，不需劳驾管理人员督促。主管们都享有相当大的自主权，自行决定经营策略，不必担心上级的gān预。
其次是管理自主性。在做一些事关重大的决定时，例如是否要兼并某公司，塞氏一律进行全公司的投票表决。工人们也可以自由取阅一些公司的账册，公司与工会设计了专门的课程，教会全体员工如何看各种财务报表。其中最特别的是。员工可以无条件地决定自己的薪水，因为塞氏主动提供全国薪水调查表，让员工比较其他公司拥有相当技术和责任的人拿多少薪水。塞姆勒毫不担心有人会狮子大开口。事实证明，要某些人提高自己的薪水，还得花上一番功夫呢。
公司没有秘书，没有特别助理，塞姆勒不希望公司有任何呆板而又没有任何发展的职位。塞氏曾做过实验，将一叠文件放进作业流程，结果要三天才送到隔壁办公室对方手里。这更加坚定了塞姆勒jīng简组织、减少管理层的决心。
塞姆勒不像其他公司老板那样事必躬亲。早上他一般是在家里办公。因为他认为那样比较容易集中jīng神。他经常鼓励其他经理在家里工作。此外，他每年至少外出旅行两个月。每次旅行决不留下任何联络的电话的号码，也不打电话回公司。他希望塞氏的每一个人都可以独立工作。