7.我要找出我们做事的方法——下决定的是谁，什么时候决定，为什么 会这样决定。
8.经理的工作就是管理。
9.我设法让别人对我形成正确的看法。
10.我相信某一种特定的人生哲学或观念。11.我做不愉快的事情时，会 设法忘掉自己的感觉和意愿，集中注意力于既定的法规和程序。
12.我希望，对我们做事的方式，要有个解释。
13.我的决定是理性的，合乎逻辑的。
14.我有一种奇怪的感觉，每件事情和每个人多多少少都有些关联。
15.我认为有些事情和原则，比我自己个人的成功和雄心更重要。
16.我喜欢照着规则行事。
17.我希望jīng通某些领域中的事务——“我们是这方面的专家？？”
18.我愿意请教别人，听取别人的意见。我下决定时，也会考虑别人的意 见。
19.下决定的时候，要考虑感觉，也要考虑事实。
20.我不知道，自己对世人是不是真的有贡献。
21.有时候事情出了差错，或者是我犯了错误，我会检查一下，或者是请 教别人。
22.别人对我有所期望，我虽然并不同意，仍然会努力去做，决不会弄糟 大局冒险捣蛋。
23. 我喜欢自己想出办法来，而不是依赖别人的决定或解释。
24.当我下决定的时候，会设身处地想一想其它人的立场，并且想像那些 人会有怎么样的感觉。
25.我知道必须给这个世界什么。
26. 我碰到新的或是出乎意料之外的事情时，总会不知所措。
27.我认为你应该直截了当，慡快地决定事情。
28.我正在发展自己做事的方法或风格。
29.我根据直觉下决定。
30.我觉得有些目标比我自己的发展更重要，我对于那些更重要的目标有 相当热诚。
31.经理的职责就是，指示并监督属下执行业务。
32.我觉得有时候别人很难接受我的观点，所以我就没把自己的想法说出 来。
33.我寻求新的经验，即使这样做很困难，甚至有点不妥当，有点冒险， 也在所不惜。
34.经理的职责就是要让每个人都能管理自己。
35.有些事虽然和我的事业与发展无关，但是我觉得很重要，我愿意为了 这样的事牺牲个人利益。
36.我向别人请教做事的方法。
37.碰到事情发生变化时，我会向其它有关的人请教应该怎么样做。
38.有时候事情出了差错，或者我犯了什么错误，我会设法从其中学得一 些教训，并且决定下一次该怎么做。
39.我替自己的发展着想，也替属下的发展着想，我认为两者同样重要。
40.经理的职责，就是创造比较好的生活环境，好让别人生活在其中。
41.我喜欢直接了当的指引。
42.我发觉自己想要向现状挑战，但是却没有这样做，因为并没有什么益 处，会把生活弄得更糟糕而已。
43.有时候，我觉得自己的容貌和这个环境有点格格不入。
44.我做某件事的时候，知道自己的感觉、希望和偏见对我有什么影响， 先考虑这几点之后，才下最后的决定。
45.我相信我对于社会真的有贡献。
46.我做完这个问卷调查以后，希望有人能解释一下我得到的点数，教我 这代表了什么，我应该怎么办。
47.我做完了这个问卷调查以后，希望能把我得到的点数和其它人的点数 比较一下。
48.我做完了这个问卷调查以后，希望能有机会思考一下，我得到的点数 代表了什么意义。
49.我做完了这个问卷调查以后，希望能思考一下，这和本节以及其它地 方叙述的方法，有什么关联。
50.我做完了这个问卷调查以后，希望思考一下，就以我对社会的贡献这 方面而论，这代表了什么意义。
另外，就以做经理这方面来讲的话，这个问卷调查能让你知道些什么？ 一般人刚刚接下经理职务的时候，都喜欢照章行事，照着标准程序和规则去做，这样才会有稳固的出发点（阶段/作风一）。过了一段时间以后，就 比较熟练于口头指示，应用大家都能接受的惯例、传统、常理、通行的解释（阶段/作风二）。从前表开头的地方，就可以看出这个道理来。你再看一看 那张表，就会发现，虽然有许多经理喜欢保持这种情形，随波逐流，受到外在因素的控制，迟早有些比较能gān，比较有成就的经理人员，会增加一些新 的作风，就会进入新的发展阶段。到了这时候，就会开始替自己着想，想要改变一些事情，试行一下自己的主张；这样的人比较能变通，即使碰到了危机或变动，也能够管理得妥当。 不巧的是，有些人喜欢坚持传统，为人处事都遵循往例，这样就会和比较能变通的人起冲突。当然，有时候遵循传统是有道理的；但是另一方面， 做老板的也经常为了很不适当的理由，而放弃了新主张。（当然，你扮演老板角色的时候，也免不了会犯同样的错！思想开通是很重要的，这样才算是 健康的思想。）
但是，独立思想的时候，还是可能会碰到危险，那就是热诚与自信，会 妨碍到客观的看法，常常会变得有点自大。所以，要有谦虚的态度来加以调合，要了解其它人也都有正当的思想、意见、权利。
所以，等到你变得比较聪明，知道得比较多的时候，你就会学到，以比 较宽广的眼光来看世事。这就是说，你不再随便下判断，头脑会比较开明，愿意听一听别人说的话，态度不会拘泥不化；别人对于你，或是对于你的主 张有什么意见，你会加以考虑，而且会考虑到，你的建议有没有更广泛的效果，不仅能影响你自己或你服务的部门，并且能影响到其它人。
虽然这看起来是很明显的进步过程，但是，要察觉出你或其它人已经进 展到哪一个阶段，并不是那样简单的事。举个例子来说，许多经理都很熟练于运用“职业上的技巧”，例如知道怎样掩饰你记不起某个人的名字，这类 有用的小把戏。如果能很从容自在地这样做，人家就会有这样的印象，认为这个人行事的作风是属于第三阶段（阶段/作风三），也就是说，为了自己而 想出这些点子。其实却并不是这样，因为这并不算是真正的思考，而是尝试错误，和找出标准这两种能力的微妙混合，可以说是介于阶段/作风一和二之 间的状况。所以，这就是卡耐基最专jīng的领域——赢取友谊，创造影响力，而不需要思考（阶段/作风四），或实际的人际沟通和心意jiāo流（阶段/作风 五）。畅销书《速成经理》所表达的，也是同样的理念，只不过更现代化、更具经营技巧。这是因为，许多经理都想寻求打破现状的方法，所以这本书 才会这么畅销。可惜的是，因为这些人都相持在阶段一或阶段二，所以，阶段一或阶段二的简单解决方法，从长远的眼光看来，并不能帮得上什么忙。 没有多久，这些经理人就会和我们其余的人碰头，后者喜欢看一本和速成经理相抗衡的书——《速成员工》（当然，这本书所叙述的是一些能反抗前者 的技巧和手法，同样地，也没有真正考虑或了解别人，没有和别人接触，也没有替别人的立场着想）。