这种错误的观点常影响他们接受一个工作的意愿。数个部门中，只要有 一个运作良好，他们就觉得没有什么可担心的了；成功的投资和产品线将会弥补那些较差的。如果他们碰巧投身于有利可图的部门，前述提及的错觉或 许还不至于对他们造成伤害，不过这种情形却极少见。来自一个部门的利润通常会迷惑住他们的眼睛，他们因此兴高采烈的进入最不赚钱的部门工作， 因为他们并不认为其中有什么差别。
指责管理阶层把这些成就动机qiáng烈的新员工安置在风雨飘摇的部门，并 不会有任何好处，因为这些部门确实最需要他们。矛盾的是，愈有能力的人，愈容易碰到这种事情。景气好的部门对于新的人才需要较不殷切；因为它显 然已有一些gān才在支持着它的营运。
除非一个人明确的询问他是否被摆在一个摇摇欲坠的部门当中，并希望 力挽狂澜，起死回生，否则对方是不会告诉他这些消息的。即使是他们开口问，也未必会获得直截了当的答案。理由有二：管理阶层本身对该部门可能 仍持有乐观的想法，否则他们大可关闭该部门；第二，如果管理阶层坦白表示，该部门已到生死存亡的关头，很可能吓走原可使它起死回生的人才。通 常，管理人员自欺的成分要远胜过他们存心欺骗应征者的成分。
听起来或许很奇怪，不过接受我们调查的对象中，在 31％拥有雄心壮志 的人，反而容易被这种情况所吸引。靠个人的力量使一个部门重新获得利润的想法不但不会吓倒他们，反而使他们跃跃欲试。“如果有任何人可以救它 的话，那个人就是我，”一位到一家即将破产的公司担任销售工作的年轻人说。不过个人的努力毕竟有其极限，14 个月之后，这家公司关闭了。
在大多数的情况下，情形并不会这么明显，公司看起来好像只是不赚钱 而已。这种情况，对我上面所提到的那群人也有极大的吸引力。他们喜欢这种挑战，并有意无意的忽视公司所面临的困难。很少人发问，更少人想知道事情的真相。如同其中一个人所说的，“我并不需要知道细节，我只想全力 以赴，看看自己能做些什么。”
姑且让我们称这种心态为“英雄情结”。我们必须知道的是，即使当事 人并未刻意追求，而公司也未遭逢任何困境，某些人却仍发现自己被迫扮演英雄的角色。这种情况是怎么产生的呢？答案很简单：当事人是当时该公司 聘雇的唯一一个人，且担任相当重要的职位。
在这种情况下，刚进公司的新人会同时受到来自管理阶层和同事间的压 力。新来的人难免是众所瞩目的焦点。大家对既有的职员都习以为常，没有人会期望他们创造奇迹。对于较资深的职员而言，能把工作做好就已够让人 感激的了。因此，高阶人员的梦想：公司中突然出现一位能使公司获得更高利润的gān才，就自然落到新进者的身上了。辛茜亚便被赋予这种不实的期望， 公司当局希望在极短的时间内便看到成果，这对该行业而言，是极不可能的。
在失望之余，他们只得让她走路。事实上，没有人能够符合这么高的期望， 企业的成功靠的是经年累月的累积，而非一朝一夕的努力。
我们的调查显示，如果同时雇用的人数超过一个人以上，管理阶层对新 进员工个人的期望就会骤然剧降。当期望平均分摊在两个人身上时，这种期望就会变得较为合理。就拿辛茜亚来说，假如公司同时雇用了另外一位设计 师，那么公司的高阶人员或许就不会那么快就失望了。企业中最好的花朵，常是在不为人所注意时开放的。
在小型及中型，尤其还在创业热cháo中的公司中，上述的情形更为严重。 事实上，在这些公司中，每隔一阵子就会雇用或开除一些人。这种“旋转门”
式的人事政策，反应了公司老板意欲把一个小公司在一夜间转变成一个巨型 公司的企图。他们把这些渴望投she在可能的人选身上，并尽一切努力去争取 他们。
然而一旦这些人进了公司，事情就完全不一样了。过不了多久，他们身 上的魔力就消失了。每一个公司的情况虽然不尽相同，然而我们所研究的大多数个案都显示，他们之间有一种相似的过程。在求才的阶段中，公司心目 中的人才显得十分美好，但是进了公司不久，就变得平凡无奇了，过不了多久了，他们就全成了平庸的泛泛之辈，甚至处处让人失望。这种态度改变的 基本理由很简单：时日渐久，老板也无可避免的把自己的无力感投she在工作 者身上。
正如同热恋中的情侣忽然看清了对方的缺陷一般，从幻想中清醒的老 板，也会斥拒原先期望的对象，进而寻找其他的“超人”来取代他的地位。
在这些情况下，蜜月期的结束就代表了婚姻关系的结束。这种突然的觉醒， 甚或具体的开除行动，对于自认为能够不负使命的当事人而言，都会造成极 大的打击。
防止这类事情发生的有效方法，不外乎预先探听前后有多少人担任过这 个职务，分别为期多久。把公司整体的流动率和这个职位的流动率做个比较，也是相当有效的方法。这些消息的取得或许不易，但却值得努力，它可以让 你知道当蜜月期过后，在该公司工作的真实情形。
留意未来的直属上司
如果换工作时所应注意的第四件事是，留意同一阶层的工作同时雇用了多少人，那么，第五件事就是，留意未来的直属上司在公司中有多少的影响 力。每个上司在公司的影响力都不尽相同。即使公司的大小，或主管所占的职位都大同小异，基于许多不同的理由，他们对公司的影响力，仍可以有很 大的差别。对于寻觅新职的人而言，这件事非同小可，因为直属上司权力的大小，通常也可以直接影响属下权力的多寡。比较不同公司相似职位上的主 管，将能使我们对这件事有更进一步的了解。评断主管在权力上大小的方法有二：（1）他们的同事对他们私人和职业上的尊重，（2）和公司其他的人 相比，公司的同仁是否更容易和他们发生争执。
在做过相当多的研究之后，我们发现，大多数人都比他们所承认的要聪 明。他们知道谁是可以找麻烦的对象，谁不是。如同森林里的野shòu一般，它们知道危机潜伏的地方，也会设法避开。
当然，这本书所关心的是属下的权力而非老板的权力。虽然很多人未曾 警觉到这点，不过同事或老板对待一个人的态度，一方面固然依这个人的职位和个性而定，但另一方面也依此人直属上司权力的大小而定。我们所研究 的人当中，都只明了前者而忽略了后者。因此，当他们遭受同事的漠视或轻蔑时，他们通常会认为事由己出。这种情形当然也有可能，不过无可否认的， 直属上司在公司中的地位，和一个人在公司日常事务的处理是否顺利，实有密不可分的关系，它甚至可以决定当公司财务紧缩时，那些人会最先遭到淘 汰的命运。
在一般经济不景气或是公司遭逢危机时，尤其可以看出选对直属上司的 重要性。财务的压力固然会由上往下渗透，但是渗透的程度却不尽相同。举例来说，当经济面临不景气时，有些产业固然会遭池鱼之殃，但也有些仍能 稳定成长。即使在蒙受损失的产业当中，各公司受波及的程度也并非完全一样。同样的，在一个公司当中，当某些部门或产品线衰微之际，另外的一些 部门或产品线却可能正蓬勃发展。最后，即令乍看之下两个主管在两家公司职位大同小异，然而他们的权力大小却可能有天壤之别。要jīng确的衡量经理 人权力的大小，并不是一件容易的事，因缘际会常会改变一个人的状况。同时，在老板眼中的红人，也会因某些人加入或离开公司而有所改变。不过， 不管怎么说，这件事的重要性实不容我们忽略。