如果他们在这段期间渴求上司的认可，事情就会每下愈况。只要他们放 慢脚步，他们就会遭到各种相关恐惧的袭击。“我是不是落后了？”“或许我已经落伍了。”“或许我不再属于这里。”“我怀疑自己是否还能胜任。” 因此最好的适应方式就是，随时注意自己内在所发展的警告讯号，并持续往 前冲。
他们应该知道在这个阶段中，寂寞是免不了的，在许多情况下，他们必 须完全自动自发。不过，报酬终将到来，虽然未必是以他们所期盼的形式出现。在此之前，个人的满足将是他们唯一的支柱。投入某些能够令他们专心 一志的专案计划，jīng练他们的工作技巧，将是找寻心灵上的平安和升迁，并同时避免事业危机的最好方法。
五、寻找和指引接班人
老板，也有被部属操纵的时候50 年代，当我们着手研究时，“生命循环的各个阶段”碰巧是个热门的 话题，其中又以艾瑞克森的《童年和社会》一书的第 7 章，人生的 8 个阶段，最引人注意。可惜的是，这本书虽然引起了各方的注意，其中的重点却以童 年和青少年的阶段为主，成人阶段的理论不但未臻成熟，也未能与当代企业界人士的实际经验相配合。从一开始，我们就发现这是个值得再深入研究探 讨的问题。
艾瑞克森的论点是，大家都只注意到孩子需要父母的关爱照顾，却忽略 长辈其实也很需要年轻一辈的关心。艾瑞克森认为，被需要的感觉是人人都有的，尤其是在年纪较长的时候，这种感觉更趋qiáng烈。这个论点并不新鲜， 但艾瑞克森的贡献在于：一、特别指出这种欲望发生在生命循环中的某一特定阶段，二、他将人生分为 8 个阶段，而他认为在第 7 阶段时，人们会特别 qiáng烈地感受到这种欲望。
艾瑞克森用“培育接班人”来形容这种欲望，他下个定义：“培育接班 人”就是“生育”并指引下一代。就事业方面来说，主管既不能亲自“生育”
继承人，只好“领养”一个，来接管他的事业。年长的公司主管，不管自己 知不知道，常常会非正式的“领养”一个职位较低的青年，来做接班人，而自己除了做老板之外，又多了一层导师的身份。
如果不培育接班人，又会产生什么后果呢？艾瑞克森认为，如果主管不 培育接班人，将会导致事业停滞不进和自我为中心。因为他们不关切接班人成长的问题，不需要指引或鼓励任何人，只顾陶醉在自己的世界里，最后终 会变得极端自我为中心。
艾瑞克森的理论，听起来很有道理，但如果我们逐日观察上班族的生活， 马上就会发现他的理论中有两个大漏dòng。第一个漏dòng是来自年轻人这方面：他们好不容易从学校毕业，进入社会，对学校里教的那一套早就厌烦了，他 们觉得，学校生活阻碍了他们赚钱的机会，也延迟了他们成熟的时间。现在一展长才的时刻终于来临了，他们积极的追寻掌权的机会，并从工作中磨练 自己的能力。如果要他们再回复学生的角色，听人指导，他们一定极端不愿意，因为对他们来说，这简直是退步。当然，如果公司主管要求他们如此， 他们也会这么做，但纵使嘴上不说，心里还是十分不乐意的。
第二个漏dòng是来自竞争方面，我们不知道艾瑞克森为什么忽略了这个问 题，不过这个问题对企业界人士行为的影响，的确不容忽视。在 50 年代，年资的长短可以约束公司内年轻一辈和老一辈员工竞争的现象，所以年长主管 如果要想“领养”接班人，或扮演其“导师”的角色，要比最近几年容易得 多。
1957 年，苏俄发she了第一枚人造卫星，1959 年，肯尼迪当选总统，从这 个时期开始，美国人的心态已经完全改变了。显然，美国在科技发展上，已比苏俄落后，这表示在军事和商业利益上，美国都受到极大的威胁。一夕之 间，科学家和工程师成了最主要的人物。联邦政府投下巨资，从事太空竞争；企业界也极力网罗高科技人才，研究发展高科技产品，于是就读这些科目的 毕业生，立即变得炙手可热，往往一出校门，就被重金礼聘。
突然间，人们对年资的尊敬一扫而空；而以年资累进作为考核标准的制度也备受威胁。年轻人，尤其是受过科技训练的年轻人，最受重视。在许多 情况下，他们甚至还未开口，就已取得了制定决策的权力。根据我们调查的 结果，1964年的时候，52％的主管认为，这些受过科技训练的年轻人掌握了 他们公司目前的发展方向，而当 1958 年时，有这种感觉的人还不到 12％。
如果说这种新的“高科技心态”威胁到培育接班人的问题，恐怕还太轻 描淡写了一点，事实上，这两者完全是对立的。资深前辈怎么可能“领养”
并指导一位大家都认为表现会比他还好的后进呢？培育接班人虽然会有极大 的乐趣，但在以科学和技术为重的今天，这些接班人时时都有超越他们主管，甚至会成为他们主管的顶头上司的可能。 对于这个问题，我们曾提供了一个解决的方法，不过采用这个方法的主管却是少之又少。这个方法就是，公司主管可以培养没有科技背景的部属来 做接班人，这样，部属威胁上司的机会就会大为减少。在公司“领养”接班人的好处，就在于有选择的余地，不像亲生的子女，完全没有选择的余地。 不过，由于主管都想选择条件好的年轻人，所以有科学、工程学背景的人，常会屏雀中选，而徒有人文背景的人，则常遭冷落。公司主管就像飞蛾扑火 一样地，不能抗拒地选择最可能超越他、也最让他害怕的理工科毕业生，来 做接班人。
这也就难怪，在 1958 年至 1963 年间，培育接班人的主管人数有显著的 降低。艾瑞克森对“培育接班人”所下的定义——“生产并指引下一代”，显然太过简单，并且与事实不符。这种说法不但没有说服力，更忽略了这个 阶段的人，每天所经历到最重要的心理问题。
60 年代末期，政府降低了国防及太空竞争的预算，以致 1969 年时，科 学家和工程师也不再被视为超人。到这时，我们本来以为培育接班人的风气会就此恢复，而接班人的人选也能扩展到人文科学的毕业生。不过，结果又 出乎我们的意料，因为一支新的生力军，又把这两种背景的年轻人挤到后面去了——企管人才成了企业界的新宠儿。
70 年代企管硕士在企业界受宠的情况，和 60 年代科学家以及工程师受 宠的情况，有诸多相似之处。培养接班人的欲望仍然深植在公司主管的心目中，只是现在他们的目标都放在企管硕士的身上。若以数字来看的话，43％ 的主管，在 1973 年都表示企管硕士是公司的中坚，可以左右公司发展的方向，而科学家与工程师只得到 11％弱的票，比 10 年前降低了 80％。
然而，这些新的企管“超人”对公司主管的威胁，和理工人才所带来的 威胁一样大。同样地，公司主管又不自觉地被这些青年才俊吸引。大家虽然认为他们缺乏经验，却又认为他们可以表现得比现任的主管更好。另外，跳 槽的问题也使接班人的培育更加困难。这群 70 年代的宠儿，跳槽率一直在20％到 40％之间（和 60 年代科学家及工程师的跳槽比率一样高）。接班人 的培育于是变成了十分谨慎的工作，而且主管与接班者之间通常也只能维持短暂性的关系。