开场白阶段，不管是讲话速度还是无声的印象，都为谈判奠定了基调。 当坐到椅子上之前站着的时候，正是洽谈做开场白的最佳时刻。原因在于，许多社jiāo活动站着比坐着进行还更方便些。站着比较容易改变与对方的接触 角度，它可以离得近些，也可以远些，而坐定在某一地方就很难做到这一点，况且坐在椅子上，经常要与对方两眼相视。另外，假如洽谈气氛在人们站着 寒暄时就已经建立起来，则由站立转为坐下，还可以被用来qiáng调地表示下面将从一般性寒暄转入正式的业务谈判，从而应该把jīng力投入到正式工作中 了。
开讲阶段的进行过程被人们称之为“入题阶段”。由于谈判即将进行， 双方都会感到有点紧张，因而，需要一段沉默的时间，以调整与对方的关系。
这段时间要持续多久呢？应占整个洽谈时间的 5％。也就是说，如果洽谈准备 1 个小时，沉思时间为 3 分钟，如果洽谈准备持续几天，最好在开始谈生 意前的某个晚上，一起吃一顿饭。如果是以小组而不是个人为单位进行洽谈，那么，掌握好建立洽谈气氛的时间，其意义更为重大。当分别由四个成员组 成的两个小组第一次会面时，大家首先忙于互做介绍和握手，此时可能显得十分混乱，不会有什么真正的言谈jiāo流。几秒钟之后，八个人站成一个圆圈。 这时，除一两个人偶尔发生的声音以外，一片沉默。其他人十分尴尬地站在那里无所事事。
一般而言，在人数较少的时候，才能建立起较为积极的气氛。因此，最 好把八个人分为二到三个小组，每个小组都有双方的人。在比较小的范围内，人们可能也的确可能立刻开始小声jiāo谈。这种友好的jiāo谈声是这八个人共同 发出的，使人觉得从一开始就建立了热烈的、互相jiāo流的气氛。
开场方式
开场进行的一切活动，一方面能够为双方建立良好关系铺路，另一方面 又能够了解对方的特点、态度和意图。因此，在这个阶段，必须十分谨慎地对所获得的对方印象加以分析。不仅如此，还要立刻采取一些重大措施，用 自己的方式对他们施加影响，并使这些影响贯穿于谈判的始末。管理者最好把准备工作做得既周密又灵活。当坐下来转入正式谈判前，应该充分利用开 场阶段从对方的言行中所获得的信息。在这个阶段中，能够很快地掌握对方洽谈人员两个方面的信息，即代表他有丰富的谈判经验和技巧，可以顺利地 发挥他的谈判作风。
对方谈判经验和技巧无须语言就可以反映出来。比方说：他的姿势、表 情以及他“入题”的能力。如果他在寒暄时不能应付自如，或者突然单刀直入地谈起生意来，那么可以断定，他是谈判生手。谈判高手总是留心观察对 方这些微妙之处。对方的谈判作风，同样的可以在开场阶段的发言中反映出来。一位经验丰富的谈判人员，为了谋求双方的合作，总是在开始时讨论一 般性的题目，另一种具有不同洽谈作风的人员，虽然他的经验同样丰富，但其目的是为了对谈判产生影响，他显然会采取不同的措施。一进入谈判，他 就极力探求双方的优势和劣势，探听哪些是自己必须坚持的原则，以及在哪些问题上可以让步，他不仅要了解“自己”的情况，甚至对每一个己方人员 的背景、价值观、以及每一个人有把握的和担心的事，以及是否可以加以利用等问题，都要搞得一清二楚。这些信息，对于那些玩弄花招的，以牺牲对 方利益而谋取自己利益的人来说，是至关重要的。这些信息能成为他在以后的谈判中使用的武器。如果把谈判比作游戏，而且彼此商定，游戏以一方的 胜利而告终，那么他的举动是无可非议的。当管理者一旦察觉到谈判中间将会发生冲突，就必须万分小心。虽然，管理者还无法判定谈判将会怎样展开， 但是已经看见了“huáng灯”。虽然，这并不等于表示“进攻”的“红灯”，但起码已显示出对方有些神经质或是经验不足，或是对谈判有些不耐烦了。也 许对方十分好战，“huáng灯”真正转成“红灯”，但对管理者来讲，这就极易作出相对的反应了，披上管理者的战袍，投入战斗。
如果在这个阶段，管理者还不清楚对方这些行动的意思，而管理者在谈 判开始时，所采取的是与对方“谋求一致”的方针，这时就应该引导对方与自己协调合作，并进一步给对方机会，使他们能够适应自己的方针，同时，自己也应该有更充裕的时间和机会，把对方的反应判断清楚。 这时，管理者施展技巧的目的是努力避开锋芒，使双方走向合作。管理者应不间断地讨论一些非业务性话题，并更加地关注对方的利益。这是这段 开场对话：“欢迎你，见到你真高兴！”
“我也十分高兴能来这里。近来生意如何？”
“这笔买卖对你我都很重要。但首先我对你的平安抵达表示祝贺。旅途 愉快吗？”
“这个问题也是我们这次要讨论的，在途中饮食怎么样？来点咖啡好 吗？”
这并不是一个漫无边际的闲聊扯谈，虽然表面上它与将要谈判的问题不 相gān。但是，如果对方在这段谈话之后，仍坚持提出他的问题，管理者就可以认为“huáng灯”有变为“红灯”的危险。如果能够接受这种轻松的聊天，虽 然这并不能改变“huáng灯”仍然亮着的事实，但它告诉管理者它有转为“绿灯”
的可能。在这个阶段，管理者最容易犯的错误，是过早设定对方的意图。因 为无论如何，自己已经掌握了一些信息，对于这些信息，管理者还要随着洽谈及实质性谈判的过程中，作出更深入的分析。
谈判能力
是不是一出手便能立刻击倒对方，才称得上是高手呢？其实不然。事实 上，大多数的谈判过程都是十分耗时的，谈判双方必须一谈再谈，对同样一件事情反复讨论才能达成协议。所以即使是一个能力高qiáng、身经百战的谈判 者，也不得不经过这样的过程，才能称得上“谈判成功”。总之是要一步一步、慎重其事地来进行的。
（1）排除万难 大部分的谈判都必须克服许多困难，才能达到打击对方的目的。有些谈判因为其本身牵涉的层面太过复杂，或者因为谈判双方关系的不正常，便会 使进行的过程倍加困难。而谈判的成功与否，不只影响到谈判者本身，甚至与整个社会、国家都会有重大关系。埃及和以色列的和平谈判，就是十分典 型的例子。以、埃两国都是石油的主要产地，如果这两国进入战争状态，战火将会蔓延到中东各地，导致世界各国发生石油危机，甚至成为第三次世界 大战的导火线，谈判的影响力之深远，由此可见一斑。
不管谈判中有什么困难或障碍，圆满地达成谈判目的，是谈判者所责无 旁贷的。那么管理者要怎么做，才能克服谈判中所遭遇到的各种困难呢？首先，是观念上的修正，不要妄想谈判能一次就完成。大凡谈判都应分为几个 阶段，而与对方建立起亲密的关系，则是谈判初期的主要目标。等到关系建立之后，才能深入谈及其它较复杂的问题，并且一一地解决，这就是克服困 难的最好办法。在谈判时，别忘了要时常留意对方对于自己的主张，究竟了解至何种程度。有些人即使不了解管理者的本意，但为了维护自尊或由于缺 乏信心，说什么也不肯承认自己的无知。所以，只要认为对方对于管理者的主张不甚了解，便应该找机会“测试”一番，如果连简单的问题也无法作答 的话，管理者就可以肯定对方的确是不了解管理者的意思了。