让别人感觉自己受重视，也对别人表示尊重，给予别人好评，这样这些 人便会很努力地去成为你所评价的人物。人际关系的原则当中，有几个是互相关联的，这些原则经常被合并使用。
密西根州的杰姆就是将这些人际关系的原则运用于商业上。杰姆在自己 公司的美术部门，雇用一位头脑相当好的女孩当助手，但和她一起工作的美术助理人员当中，有一位却对她的工作态度不满意。在这种情况下，杰姆是 如何处理的呢？他说：“如果我告诉这位男助理，既然和这位女性一起工作，就得迁就对方的 话，可能会使他们的感情弄得更僵，所以我没有采用这个方法，我决定使用在‘人际关系’课程所学到的方法。首先，我先对这位男助理的工作态度赞 美一番：”像你这样认真工作，实在有必要为你找一位助手，如果有位做事也十分卖力的年轻女孩当你的助手，她为了向你学习，一定会为你尽心尽 力。‘说完这些话，他觉得自己的才能与经验受到肯定，而且领悟到当年轻人与他一起工作时，他有责任给他们发挥才能的机会。因为他也希望自己成 为贤明的教师，所以几天之后，那位年轻女孩告诉我，男助理对她的态度转为亲切，而且开始多方面的给她指导。“
加利福尼亚州的商人哈里逊。哈特，以前曾经接受一位年龄和他祖父一 般大的男士指导。他说：“我的工作是监督制品的发送业务，担任发送员的约翰被我使来唤去的，当时我的口气是这样：”约翰！现在搬这个。约翰！ 接下来的工作是这个。‘’约翰！赶快把这些货物堆起来。‘有一天他对我说：“这不是军队，我不接受命令。’然后丢下工作就跑出去了。后来我了 解了‘尊重别人意见’这个原则，于是我不再对约翰下命令，我开始改用商量的方式，比如问他什么时候可以完成这些工作啦？或者突然有订单来时如 何处理啦？结果约翰改变了，他工作得更加卖力，我们两人互相尊重，而且彼此都喜欢对方。”
肯达基一位叫普林克的男士，有一天看到他的手下把脚跷到桌上，什么 事也没做，而当时他却正忙碌于堆积如山的工作里。他说：“当时我马上想到卡耐基的原则，我想我应该以其他方法来处理这件 事。我找那位男士谈了一下，然后问他：”对于工作，你若有什么可以改善的方法请提供我。‘很快的，他提供给我几项建议，接着他又说：“就像你 所看见的一样，我今天没什么工作可做，所以不如把你的工作分一部分给我做吧！’我听了他的话，连忙很抱歉的说是我的疏忽。后来这位男士就很高 兴的回座位开始工作，根本不用责备他，就达到效果了。”
最困难的一项原则是，错误时马上要向别人虚心地承认。有人认为承认 自己的错误是一种懦弱的行为，也有人认为一旦承认错误，别人就会把这个错误拿来借题发挥。事实上，好的人际关系应该以诚实为基础，而承认错误是培养诚实的人际关系的首要方法。 关于这一点，任教于加利福尼亚州某小学四年级的苏珊夫人提供了一个例子——“有一天，我在学校的情绪不太好，动不动就生气，学生们发现老师的 情绪不对，而我又提出警告，要他们特别注意自己的行为。恰巧平时很会闹事的一位男同学，这一天又惹我生气，于是我把他斥责一番，然后赶出走廊。”
“不一会儿，我发现自己不该这么做，于是又把那位男同学带回教室， 然后对大家说：”各位同学，刚才是我错怪你们了，很抱歉！是老师不好，不是亚伦的错，我要向亚伦郑重道歉。‘如果我一开始便向学生警告，又不 承认自己的错，那将会造成很坏效果，后来我一再qiáng调是自己的错，学生反而更加听话了。“
运用这个原则而抓住顾客心理的例子也有。 鲁耶贝克在一家空调系统公司当外务，有一次他发现自己的处境很糟。
原因是从某大楼向公司订购抽风机一事而起。由于贝克的公司弄错而没有照 预定日期出货，为此，顾客不但不再和他们做生意，还要求他们赔偿违约金。
贝克在听完买方的要求后回答：“很抱歉为你们带来很大的麻烦，这次的疏 忽完全是我的责任，我将尽可能给予赔偿，我现在就去借卡车到工厂为你们运换气机？？”顾客听了他的话，很客气地对他说：“不用麻烦了，大楼的 工程还有其他可以先完成的部分，至于违约金我看算了。”
如果这次的事件是发生在未学习卡耐基课程之前的话，贝克可能在顾客 的不满声中，把责任推给别人，并与对方争论，但是因为贝克承认了自己的错误，所以没有因此失掉这个顾客。
当客人要买我们的东西时，首先要让对方信任我们的话，这是每一位推 销员都知道的事。有人认为这种做法不是好技巧，但是卡耐基却断言这是好方法。卡耐基经常qiáng调“要让对方有赞成或承认的心情”，他这种想法是取 法于希腊哲人苏格拉底。
苏格拉底从不指责别人的错误，并且只要一提出意见对方一定赞成，而 且结论总会和自己最初想像的相符合。
这种苏格拉底方式，在卡耐基的教学法中全部派上用场。辅导员在充满“赞成”的气氛下进行教学，不管什么时候，他们绝不使用“No（不）”， 而以积极的方式来鼓励学生。这种做法有助于学生达到目标，对于人际关系的应用也有很大的作用。
推销员经常使用的一项做法，是让对方尽量发问的人际关系原则。 佛罗里达州qiáng生器具制造公司的业务经理威尔逊，对这种做法认真地做过检讨。他认为，光靠自己说得天花乱坠，很容易出问题，而且说得太多， 东西反而卖不出去。他作了以下的说明——“那阵子，我拼命努力要和一家大公司订定契约。我到过这家公司的代 理店好几次，也向公司的负责人询问了些问题，如此我便能了解对方对我有什么要求。由于我让对方充分地表达意愿，而我也洗耳恭听，很快地我们的 契约便成立了。”
卡耐基认为“世界上每一位成功的人对自我表现的机会、自我价值发挥 的机会、超越别人的机会，都能适时地把握，因此对于有斗志、有能力的人，应该给予挑战的机会。”
纽约市一位卡耐基课程的学员费廉特，就是应用这个原则培养了一位自己公司的新进人才。他说——“我希望把副理普鲁斯早日训练成店里的经理。他的缺点是作事不能有 始有终，因此很多构想到最后都没有结果。不过，我还是给他挑战的机会，我让他看管一家店，如果他告诉我没办法经营，我再去调查他的理由。反之， 他如果接受我给他的机会，就表示他有意证明自己的实力。”
“结果他接受了挑战，决定下周开始看管我的店。不过，必要的场合， 我还是会提供他一些意见。一开始原本我认为他可以做的事，比如整理文件、记帐之类的工作，他做得手忙脚乱，库存表、业务报表就更不用说了，后来， 当他一次又一次弄懂问题的关键时，其他的问题也就迎刃而解，并逐渐上轨 道了。”