◆“破三铁”——提高整体福利
在上世纪八十年代的改革风làng中,给我印象最深的是新旧思cháo的jiāo锋。在治疗药一统天下时推出滋补保健药,将传统中药剂型改变为现代中药剂型,在厂区建设和生产设备上和现代化接轨……这些举措看似只是物的改变,其实都离不开人的改变,人与人的斗争。而上世纪八十年代中期的那场“破三铁”,改革的对象则直接变成了人。
“破三铁”是一个形象的说法,即gān部能上能下,破掉“铁jiāo椅”;职工能进能出,破掉“铁饭碗”;收入能高能低,破掉“铁工资”。这些放在现在,已经是很普通的事,但是在当年,绝对是一场斗争。你想想,原有的二十三个处室,一下jīng简成十四个;原先当车间领导的,一下子成了统计员、库房保管员;gān得好的可以取得高收入,gān得不好的、不遵守劳动纪律的,连原先的工资都拿不到……这必然触动一些人的个人利益,一时间,反对“破三铁”的声音满耳朵都是:“全国多少万个全民企业分配制度都不动,杭州第二中药厂为啥要动?还不是你冯根生要出风头,称好佬!…职工全变成了合同工,还叫全民企业吗?”
在阻力和威胁面前,我们没有退缩。我知道,只有破掉“三铁”,国有企业才有活力。我们坚持劳动表现、劳动纪律和工资收入挂钩。一位工作骨gān工作时间在车间里洗头,我们依据规章扣了她五十元钱(当时全厂月均工资只有六十五元),被职工们叹为“比在美国洗头还贵”;一位副厂长因为“夏时制”忘了调表,迟到两分钟,被当场罚款……一件件的事实让职工们认识到,这次“破三铁”不是说说算,而是真改革了。
更重要的是,职工们看到了改革后生产力的解放,给大家带来了种种好处,尤其是整体收入和福利的提高,开始自觉地参与改革,支持改革,变从前的“死、懒、散、穷”为“活、勤、严、富”,于是出现了懒人变勤人、为了不迟到打出租车上班等一系列新鲜事。
◆考厂长——让老虎挣脱束缚
“花无百日红”,对一家企业来说也是这样。从上世纪七十年代末八十年代初投身改革开放的大cháo到八十年代末,我们的企业一直蓬勃向上,一次次成为改革发展的典型。到了1989年,形势突然发生了变化,出口受阻,国内市场大幅下滑,国有企业普遍遭遇到前所未有的困境。
在困难面前,我们盼望能够得到领导部门的支持。没想到,一些领导部门非但没能提供这样的支持,还反过头来,把国有企业在改革开放中已经解脱的枷锁又重新捡拾回来,重新套在国企头上。“考厂长”就是其中一个突出的事例。
“考厂长”就是上级部门对国有企业的厂长进行考试,考试内容五花八门,从安全知识到财务制度,从劳动工资到经济合同,甚至连环保绿化知识、计划生育条款,也要厂长亲自出头考一番,花上许多时间,写上几万字的答题。这种考试,不仅内容繁琐,而且规定严格:见不到厂长的教学档案、培训笔记和考试成绩单,申报的部级以上的质量奖项不能批准,企业也不能升级。我长期在一线工作,知道作为一家企业的领导,“jī叫出门,鬼叫进门”,“两眼一睁,忙到三更”,长出三头六臂都不够使,哪有那么多的时间陷入到这里边!几经思考,我决定再当一回“出头鸟”,告诉他们:老冯罢考了。当时,我讲了这样一番话:
“我不是绝对反对考试,有些国家规定的厂长经理必备知识,考一下未尝不可。请一些新厂长参加上岗知识培训和考试也可以。但是现在的考试太多太滥。我当厂长二十年了,快下岗了,再叫我参加上岗考试,有必要吗?计划生育、环境卫生、劳动保护、植树绿化都有专职gān部分管,全叫我一人考,受得了吗?门门都考好成绩,厂长合格证书是拿到了,但厂长的活儿全别gān了。”
“我这样说,一些在政府部门工作的同志听了可能不高兴。有的人会说,‘老冯,企业的事我们都不闻不问,那叫我们吃gān饭?’其实,这些同志误会了,国营大中型企业面临的困难很多,光靠自身努力很难解决。对来自政府部门的支持、服务和理解,我们求之不得,举双手欢迎;我们感到厌烦的,只是形式主义的机关作风。”
考厂长是上级在考你,罢考当然有大风险,我认识的一位厂长,就是因为要处理厂里的一件急事没有参加某项考试,被领导大会点,小会批,最后连劳模称号都被抹掉了。但是我想,“罢考”的目的是呼吁给国企改革松绑,我不怕。幸运的是,我的做法得到了包括《人民日报》、《光明日报》等多家媒体的支持。杭州市领导以及一些主管部门负责人指示,有关部门一定要减轻厂长的负担,加qiáng对企业的服务,为厂长经理创造一个良好的外部工作环境。上海市也提出了类似举措。
◆披洋衣——花钱买体制
“考厂长”被轰掉了,但是,在反对“考厂长”中我想到的一个问题,却始终在我的头脑中转来转去:为什么形式主义这一套东西喜欢到国有大中型企业来摆弄?我熟悉不少外资、合资、乡镇企业的厂长或经理,他们的考试,包括评比、检查、开会等等,就比国企少多了。我一直认为,国有企业是“老虎”,关键是,现在这只“老虎”被束缚住了手脚,所以反而斗不过放开手脚的“猴子”。要让国有企业焕发活力,必须放开它的手脚。我想到了转变经营机制。
要转变经营机制,和外商合资经营是一条最直接、最简捷的路。这在当时可算是一个大胆的想法。谁都知道,冯根生是以高举民族药业大旗闻名的,如今怎么想起来要披上一件“洋衣服”?岂不知,我是要通过合资,解开捆在国有企业身上的重重束缚,更快更好地发展。
当时一些国有企业和外方合资,实际上是被对方吃掉。我们不想这样做,我们要探索出一条合资的新路,合资后,非但不被对方吃掉,还要让国有资产保值增值。几经考虑,我们在杭州第二中药厂之上,组建了一个母公司——中国(杭州)青chūn宝集团有限公司。有了这个母公司和没有这个母公司大不一样:没有它,“杭中二”的合资是自己叫卖自己,合资就像“全体入伙”,连品牌、秘方都要“合”进去;有了它呢,“杭中二”便从没娘儿变成了有娘儿,合资谈判成了“父母为儿女谈婚论嫁”。
而且,合资的是儿子不是母亲,这样一来,合资后不仅品牌、秘方等仍掌握在国有母公司手中,保证了合资后的利润回笼到国家手中,即使今后合作双方有了利益纠纷,当“娘”的还能以独立身份站出来,为“儿子”当家做主。
经过几轮艰苦的谈判,我们最终和泰国正大集团握手,双方合作成立了正大青chūn宝药业有限公司。合资增值,这一事例不仅在杭州、在浙江取得了很大反响,还引起了国务院相关部门的关注。