不过，吉利的出现却引起了市场上关于血统的话题，因为当时下线的吉利豪情长着一副奔驰的前脸、夏利的身段的模样。丰田公司与吉利之间后来还发生过关于商标图标的官司，理由就是吉利豪情的车标与丰田过于相似。吉利豪情的出炉被称为一场模仿秀不是没有原因的，李书福最初的心理其实很容易看透，他想利用的就是人们对国际品牌喜欢但买不起的那一点点空间，为自己的豪情杀出一点生存的空间来。
李书福做到了。
第30章 金志国：一百年的啤酒梦
【金志国小传】
在中国的企业发展历史上，快速消费品领域里一直充斥着战争，其中啤酒业的竞争尤为激烈，曾经的计划经济造就了区域市场和地方品牌，这在给梦想成为全国品牌的整合者带来区域障碍的同时，也提供了前所未有的契机，而青岛啤酒在这场史无前例的巨大并购中，是最成功的公司，青岛啤酒总经理金志国及其前任彭作义发起并推动了啤酒业的整合，为快速消费品领域贡献了一个区域品牌成长为全国品牌的经典案例。
金志国1956年出生于山东青岛，1975年进入(原)青岛啤酒厂工作，在这家庞大而悠久(1903年创办)的国有大企业中，金志国从洗瓶工开始做起，到1996年被任命为青啤西安公司总经理，率领“汉斯”啤酒一举扭亏为盈。2000年8月，金志国受命组建(青啤)北方事业部，2001年4月出任北方事业部总经理。同年8月，因青岛啤酒原总经理彭作义意外猝死，金志国被作为惟一的候选人而当选为青岛啤酒集团总经理。这样的经历是一个职业人的骄傲，在金志国成为总经理后接受采访时说：“三十多年我就只gān了一件事，就是做啤酒。我最大的缺点，就是太执着。最大优点也是执着。”
的确，阅读金志国的历史便是阅读一部啤酒业的历史，而回顾改革开放以来的啤酒业，用一个词来形容便是：惨烈。金志国说：“我连晚上睡觉都是睁一只眼闭一只眼的。”这样的形容固然略有夸张，但也客观展现了在一个开放而又分散的消费品领域的生存现实，而似乎是为了让自己睡得安稳些，青啤在彭作义和金志国的时代里，都展开了中国企业史上最庞大的并购làngcháo——在十年时间里，青啤征战南北，行迹踏遍十七个省市自治区，并购四十多家大小不等的啤酒企业，可谓“并购狂人”，而在疯狂的背后，一家全国型的啤酒航母也逐渐显现。
当然，像一枚硬币总有正反面一样，在青啤并购最鼎盛的时候，也是外界对青啤质疑最盛之时，很大的原因是：所有的并购都存在着消化的问题，可谓并购易，消化难。在2000年CCTV经济年度人物的颁奖典礼上，北大光华管理学院院长张维迎问时任青岛啤酒的总经理彭作义：你的胃口很大，从南到北吃进去这么多企业，但我不知道你消化功能如何，会不会拉肚子?当时彭作义情绪激昂地回答：数字已经做了很好的回答。三年后，青啤迎来了百年庆典。
历史往往如此，在一个看似障碍重重，举步维艰的环境里，一个英雄出现后，那些困难仿佛都成了陪衬英雄的道具一般。青岛啤酒及彭作义、金志国的出现便是如此，他们用自己的勇气、胆略走过了一条匪夷所思的并购之路，从而贡献了中国公司在高度分散型产业内急速发展的经典案例。
变革分水岭从二十世纪九十年代中期开始，十多年的时间里，啤酒行业上演了一幕幕惊心动魄的并购cháo，而我们青啤公司被称作这场跨世纪并购cháo的始作俑者。
在我2001年7月上任青啤总经理前，我的前任彭作义总经理在近五年的时间中，率领青啤南征北战，从青岛本土将啤酒杀向全国十七个省市区，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购了扬州、西安、平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、huáng石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的四十多家啤酒生产企业，完成了北至jī西，南至深圳的战略布局，使青啤的生产规模迅速扩大到250万千升以上，重新夺回了啤酒业的第一把jiāo椅，导致了啤酒行业深刻的格局调整和行业整合，一时间啤酒市场血雨腥风，彭总也被媒体冠以“横刀立马彭大将军”的雅号。
这个阶段青啤的纵横捭阖在外界看起来非常威风，其实，并非青啤所愿。我们可以从1993年的这个分水岭开始看。
回顾青啤的一百年发展历程，不难发现在这跌宕起伏的一百年间有一个明显的分水岭，那就是1993年企业的股份制改造。这个分水岭把青啤的历史一分为二，之前是“旧青啤”，是计划经济的宠儿，之后是“新青啤”，是市场经济的新生儿。这十年的发展，为今天青岛啤酒实施“做qiáng做大”的战略奠定了坚实的基础。
在我的眼里，“旧青啤”更多地显示出自然状态，在历史的长河中顺流而下，随遇而安，幸运的成分居多，自己主动去改变运行轨迹的时候很少。而在“新青啤”阶段则不同，往往是青啤在不断变化的环境中审时度势，抓住机遇，直面挑战。
1993年，国营青岛啤酒厂开始组建青岛啤酒股份有限公司，那不是我们主动愿意做的，因为青啤还处于对市场懵懂的阶段。但国家将我们列入全国首批九家规范化股份制试点的国有企业之列，我们在这样的安排下实施了全面的股份制改造。
当年6月新设立的青岛啤酒股份有限公司分别在香港和上海公开发行了H股和A股股票，从资本市场上募集到了约十六亿人民币的资金。但在青岛啤酒看来，实现上市最重要的不是解决了企业发展所需的资金，而是使它踏上了一个有助于形成有效法人治理结构的平台，使后来数次的脱胎换骨成为可能。从当时青岛啤酒的股权结构来看，它以投资主体多元化、股权相互制衡为目标进行设置，上市后的公司总股本为九亿股，其中国有股为39982万股，占44.42%，H股为34685万股，占38. 54%，法人股占5.93%，A股流通股占11.11%。2001年2月公司增发了一亿股A股，总股本达到十亿股，国有股比重下降到39.98%，外资股占为34. 69%，法人股降为5.33%，而A股流通股则升至20%。这样，既实现了公司投资结构的多元化和国际化，又在保持国有股的相对控股地位的同时，避免了一股独大所带来的种种弊端。
遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势，直到二十世纪九十年代中期，中国改革开放的脚步已经全面推进到了市场经济时期，青啤还依然难以卸下“计划经济”的包袱，1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。那时的青啤跌下了自豪已久的中国“啤老大”宝座，在产销量上屈居燕京和珠江之后。
现在我们回顾当初的股份制改造，那时的青啤很单纯，对资本市场不了解，对资本市场如何运作也很无知。我们知道资本市场的水是很解渴的，同时也知道水是很深的。上市后青啤感到失去自由，想怎样做就怎样做的习惯已经逐渐被打破，随之带来的是严格的监管、严谨的法人治理结构和严厉的责任追究。真正体会到做对了无人表扬，做错了有人追究的痛苦，但后来慢慢的这种方式克制了青啤的随心所欲，约束出了好习惯，从客观上讲，对青啤依法经营、规范运作奠定了好基础，让青啤在市场经济大风大làng中才没有被淘汰。