于是，20世纪50年代中期成了名副其实的兼并“婚配”期—几乎所有的此类“婚配”都是拥有大量公司业务的大型商业银行与拥有大量并不断增长的消费者业务的小型零售银行“喜结连理”。所有这种兼并都是因为批发型商业银行需要获取分支机构，以便得到新的存款。
70. “乔纳吞吃了鲸鱼”
曼哈顿银行公司(Bank of the Manhattan Company)于1799年在纽约州议会注册登记，是该州资历第二的银行。阿伦•伯尔(Aaron Burr)是该公司最初的创办人之一。曼哈顿公司注册成一家供水公司，为纽约市提供淡水，但是伯尔和他的同事们聪明地往执照中塞进了一句话，允许该公司用其富裕资金“购买公共或其他股票，或从事与纽约州法律法规不产生冲突的任何货币jiāo易”。于是，曼哈顿银行公司便产生了。
伯尔的花招激怒了亚历山大•汉密尔顿(Alexander Hamilton)和他的同事们，因为在那之前，他们的纽约银行一直垄断着银行业务。此举无疑在伯尔和汉密尔顿之间埋下了仇恨的种子，导致了1804年他们两人在威豪肯高地著名的决斗。决斗中，伯尔杀死了这位前财政部长。(大通至今仍拥有并展示着两人当时用于决斗的手枪。)多年过去了，曼哈顿银行兴旺发达起来，并继续按照它那1799年的执照经营。到了20世纪50年代初期，它最重要的资产已经成为它在纽约市的58个零售分行网络，比大通银行多一倍。但是，如果按照17亿美元的总资产额来衡量，曼哈顿银行只是大通银行的1/4规模。
1951年，温思罗普•奥尔德里奇曾经试图合并两家银行，实际上兼并的消息已经在媒体公布，但这种努力最终失败了，其主要原因是温思罗普与曼哈顿银行董事长J•斯图尔特•贝克(J. Stewart Baker)之间qiáng烈的个性冲突。
杰克•麦克洛伊是个更加艺术的谈判家。他同意用大得多的大通与在纽约州注册的曼哈顿银行合并，巧妙地战胜了贝克的个人踟蹰和一些棘手的法律障碍。这一策略让贝克的虚荣心得到了满足，同时实现了大通扩大零售银行业务的目标。于是，1955年3月31日，小小的曼哈顿银行公司在技术上吞并了大得多的大通国民银行，导致一家报纸登出了“乔纳吞吃了鲸鱼”的标题。
这次兼并产生了一个金融大亨：存款70亿美元，资本5.5亿美元，总资产将近80亿美元。最重要的是，从大通的角度说，国内分行的数量上升到了87家，名列纽约市第三位。此外，新产生的大通曼哈顿银行在总资产上超过了第一花旗银行，使我们成为全世界第二大银行，仅次于美洲银行。
71. 寻求外部咨询
在1955年4月的那天上午开张营业之前，麦克洛伊和贝克已经就一个临时公司结构和高层职责划分问题取得了一致意见。杰克•麦克洛伊已经巧妙地处理了贝克的虚荣心：让他担任执行委员会总裁和主席的职务，自己则保留董事长的位置。当时的一记高招(但在短短的几年之后就产生了问题)是，麦克洛伊还同意修改公司章程，他作为董事长、贝克作为总裁将被任命为联合首席执行官。
在最高层之下是新设立的执行副总裁。我被任命为规划与开发执行副总裁，并负责所有员工职能;乔治获得了同等级别，继续管理商业银行业务。
要整合两大机构的人事和经营绝非易事，因为两个机构的个性都很qiáng，文化各不相同，但这项复杂工作又十分关键，必须以一种既能鼓舞士气，又能保持旺盛势头的方式进行。
两家的兼并为我们提供了一个独特的良机，用于开发一种更加敏捷、更加有效的公司文化。我们中间有些人qiáng烈认为，最佳途径是聘请一家成功的管理咨询公司，来设计一种更加严密、更加有效的组织结构。但银行里的其他人则表示反对，对请进一家外部咨询公司从事我们自己能做得更好的工作这种想法深感不屑。我们再一次陷入了“传统卫士”与“现代派”胶着的僵局。幸运的是，我们找到了折中点。
我的朋友彼得•格雷斯在重组格雷斯公司的时候，与他的许多传统型官员遇到过类似的局面。彼得找到了一个可行的替代方案：他聘请了为通用电气公司工作过多年的独立顾问杰拉尔德•鲍尔。鲍尔并没有带来一支庞大的专家队伍，而是请高级管理层委派8~10名能gān的官员跟他一起研究公司的情况。鲍尔发现这种程序非常有利于分析过程，减小了对公司管理层的威胁。虽然乔治•钱皮恩以及大多数其他高级借贷官员仍然半信半疑，杰克•麦克洛伊却被说服了。1955年5月，在兼并完成仅仅1个月之后，我们聘请了鲍尔来作研究。
那年的晚些时候，鲍尔提jiāo了他的最终报告。从根本上说，该报告是对我和我的同事们在1952年建议的结构改革方案的进一步提炼，更加清晰地描绘了银行的运作领域，明确设置了职权和责任分工。鲍尔还qiáng烈建议我们成立或者加qiáng一些专业部门—公司规划、人事、市场营销和公共关系—并聘请经过培训的专业人士来管理这些部门。在我为银行工作的那些年里，被委派负责这些至关重要的职能部门的人的惟一合格条件，是他们没有表现出在作贷款方面的特殊天赋。我认为那是个严重的失误，因此，我现在作为负责的执行官，决心要赋予这些职能部门恰当的地位和权威。
尽管乔治•钱皮恩以及美国部那些“大腕”百般阻挠—他们痛惜自己的自主权有所损失，但鲍尔建议的机构改革还是于1956年年底得到了实施。通过组织结构的合理化和管理程序的加qiáng，那次改革成了大通历史上的一个重要转折点。
72. 下曼哈顿的整合
1955年1月初，兼并的消息公布后不久，杰克又jiāo给我一项重要任务：制定大通新总部的计划。一段时间以来，很显然我们需要整合严重分散的业务活动。大通多年来吞并了50多家小银行，结果造成在整个金融地区有9个独立的经营地点，包括我们在松树街18号越来越拥挤的总部。与曼哈顿银行的合并使得我们对办公面积的需求更加突出。
问题不是我们要不要搬家—这一点大家一致同意—而是往哪儿搬。下曼哈顿金融社区苦于拥挤的街道、低级的公共服务和破旧的楼宇，许多人已经准备离开这个地区。对大多数人来说，曼哈顿中区是理想的目的地。在战后的那些年里，纽约市得到了长足发展，但这种发展几乎完全围绕着第34大街，每年都有几十家公司往那里搬迁。与此同时，自从大萧条开始以后，金融地区没有盖过一座新楼。下曼哈顿停滞不前，在那里的许多著名金融机构正计划跟着他们的公司客户向北迁移。人们已经开始纷纷议论“华尔街将再次荒草遍地”的话题。
谁都不想成为最后一个搬家的人。我们都拥有可观的地产，而如果整个金融社区开始集体北迁，那么地产的价值就会大幅度下跌。第一花旗银行已经宣布，要将其许多经营分支搬到计划于1959年完工的公园大道一座新大楼里，虽然该银行的董事长向杰克•麦克洛伊保证，他没有搬迁总部的计划。但是，大通银行被人们当做了“领头羊”;所有人好像都在等待我们的决定。