“这只老狐狸真得太厉害了。”
“什么?”
“我看你，差不多就成第二个老姚了。”由甲笑着打趣道。
“老狐狸，不是那么好学的，小心弄得一身骚。”
两人默契的相互笑了笑。
“你看这样行吗?疏通、教育为主。处罚几个典型，起个威慑作用。然后加qiáng内部管控的力度。”
由甲一听，知道唐帅采用的是稳中求胜的方法。这让她想起了当初德阳银行谈判时的情景。当时两人面对总经理助理蒋雨璇的严重打压，在对方提出不降价就滚蛋的危机时刻，唐帅选择的也是稳中求胜的路子。那个时候，由甲成功说服了唐帅采用了激进的方式，坚决对抗，情愿中断谈判也不降价的做法。而现在，同样的场景又出现了。
由甲知道自己“清洗，大换血的方式”会比唐帅“疏通，教育为主的方式”更直接更有效，但杀伤力也很qiáng，属于杀敌1000，自伤800的做法。但现在是非常时刻，对时间要求又很高，权衡利弊后，由甲还是选择站在唐帅一边。
“行，就按你说得办。”
两人又jiāo换了一些具体行动计划，基本一致。
唐帅根据由甲提供的名单，又私底下不动声色的分别约见了几个销售经理及销售人员，到外面喝茶聊天。由甲也通过耀龙的内线了解到了一些情况。经过几个方面的打听与排查，摸清了根本所在。
由甲预料的很对，商机确实存在严重泄露。原因是耀龙给天宇的销售，开出了非常诱人的条件。只要天宇公司的销售把客户资料与信息提供出来，就能马上拿到一批信息费。此项目一旦耀龙签约成功，还能拿到一笔额外的提成。
这种金钱上的诱惑对某些销售很有吸引力。其结果是刚一露面的商机，立即就被泄露出去了。而耀龙拿到的情报准确度非常高，甚至连具体负责人，项目进展阶段，联系电话，以及天宇销售个人风格等都能了解得一清二楚。
耀龙拿到资料的同时，立即安排合适的销售跟进，主动联系客户，要求参与项目选型，寻求合作机会。这种事情的后果非常严重。案例出了几个，马上引起连锁反应。销售人员不再提供商机出来，不敢随便相信人，甚至是同一战壕里的战友也不能随便相信。他们没得选择只有悟单，敌友不分的情况下，只有自己悟在自己手里最安全。
悟单又会产生连锁反应，就是丢单。这种项目通常都是团队作战，销售害怕信息泄露导致捂单，而捂单又导致项目失控。销售个人能力再qiáng，也无法跟耀龙的团队作战相比，捂在销售人员手里的项目，公司根本不知情，跟踪过程不可控，没人关注没有资源。一旦与耀龙拼杀起来，丢单就很容易发生了。
也就是说，耀龙的这一招，可谓是一石二鸟的做法。
84 终极胜利
调查结果比唐帅想像中还要严重。
他连夜赶到由甲家里，两人合计了半天，商量出了对应措施，又赶紧请示了姚祖山，在获得同意之后，马上开始了整风运动。
第一件事情就是解决商机泄密的问题。唐帅依然采取了稳中求胜的做法，连走了四步棋。
第一步棋：杀jī儆猴。拿出了三个泄密销售人员的确凿证据，予以最严厉的处分方式，立即开除，并且在公司内部进行通报批评，并保留追究法律责任的权利。其主管领导及间接领导，包括由甲和唐帅，均负有管理与监督不到位的责任，处以1000-5000元不等的罚款。
第二步棋：扩大影响。要求全体销售与售前顾问对此事进行反省、开展自我批评。把公司处理这种事情的决心和力度告诉给每个人，起到威慑作用。
第三步棋：内部管控。改善销售报表的传递时间，去掉每个层级的报表统计人员。从销售人员到销售经理，再到销售总监，报表的传递线上只有三人知道，其他人一概不允许过问及接触项目信息。一旦出现商机泄露，首先采取gān部问责制，严厉处罚，牵涉人等就地免职。
第四步棋：团队作战。以商机为单位，组成销售与售前两两搭配，再加上销售经理做指导，形成一个利益共同体的小团队。任何具体信息只有这三人最清楚，所有内部jiāo流与讨论的场合，客户名称均改为代号表示，不再出现具体名字。
四步棋连续下完后，对整个销售团队影响很大。大家在办公室没敢议论，但私底下探讨得很厉害。但大部分人都很赞同公司的做法。
唐帅对这个结果，还不是很满意，他无法容忍项目败在自己人手里，紧接着又处理了第二件事，就是解决销售捂单的情况。这个问题的处理没有前面那个动静大，只是在销售内部出台了一些考核措施，把这块的内容融入到了绩效考核里，下发给每个销售人员。总体说来，以具体项目为单位，按前期、中期和后期三个环节点，分别做了考核要求：
对于前期正在跟踪的商机，其项目信息及过程处理必须有完整资料，否则绩效考核时减分处理;
对于中途出现的商机，不给予支持与保护，包括公司资源如售前顾问的方案与演讲、中高层领导拜访与公关等;
对于后期出现要签约的商机，即使销售凭个人能力签下单，提成与奖金比例扣除一半。
这几个政策雷厉风行的执行下去，效果很快出来了。销售人员一看公司已解决了商机泄密的根本问题，再继续捂单绩效考核很不利，双管齐下，也就没人再敢捂单了。半个月后，唐帅再看销售报表数据，商机数量与质量比以前好了很多，这才放下心来。
姚祖山对唐帅的处理结果，也比较满意，还在私下场合夸奖了一次。这让唐帅信心大增，对于自己以后领导销售部门也有了更多的思考和领悟。
唐帅自认为，销售部门和技术部门的管理有很大的区别。
用一句通俗的话讲，技术人员象英雄，个性很qiáng，看重的是尊重与理解。而销售人员则像土匪，jīng明者居多，更看中实质性事物。对于英雄，适合jīng细式管理，圈养较好;对于土匪，适合粗线条管理，放养为宜。
唐帅对于销售人员的上下班打卡，考勤等从来都不关注。即使他们每天在家睡大觉，只要业绩能完成，也无所谓。放养是一门技术活，管得太松，部门就像一盘散沙，没有斗志。管得太紧，束手束脚，销售没有发挥空间。
唐帅心里还是有些底气。因为他认为只要自己手里紧紧握着两张牌，就不怕这帮销售跑远，跑飞，甚至造反。这两张牌就像风筝的线一样，风筝在天上飞得再高再远，只要线在自己手里，控制权就在自己手里。那这两张牌到底是什么，威力有这么大?
唐帅掀开牌底，只有四个字。
“资源”和“绩效”。
资源就是子弹，有了子弹就有了打败敌人的武器，
绩效就是粮食，有了粮食就有了打败敌人的动力。
作为管理者，只要给销售人员足够多的子弹，足够好的粮食，他们会在前方拚杀得很欢，自然业绩也不会差到哪里去。而管理者要做的，就是如何使这两张牌更人性化，更尽善尽美。