合并之后，来自摩根士丹利的八千名经纪人和美邦一万余名经纪人加盟新公司，经纪人规模高达两万，超过美国银行与美林合并后的规模。为了达成这笔jiāo易，大摩将向花旗支付27亿美元现金，拥有合资公司51%的股份，而花旗则拥有49%的股份，合资公司税后收入约为58亿美元。来自摩根士丹利的联席总裁詹姆斯·高曼(James Gorma)担任合资公司董事会主席，而来自花旗全球财富管理部门美国和加拿大地区的总裁查尔斯·约斯顿(Charles Johnston)担任总裁。
作为美国曾经最大的金融帝国，分离美邦资产也被认为是瘦身计划的第一步。与摩根士丹利的这些协议显然将从本质上改写1998年花旗银行(Citicorp)与Travelers Group合并时提出的金融超市理念。此次变革目标是从花旗的资产负债表(现在规模约2万亿美元)中剥离约三分之一的资产。其他可能被砍去的业务包括花旗集团的消费金融业务，例如普瑞玛瑞卡金融服务(Primerica Financial Services)和花旗金融(Citi Financial)、私人标识信用卡业务，以及它在日本的多项消费者相关业务。花旗集团还计划显著减少自营jiāo易业务，因为它一直在消耗公司稀缺的资本金。
金融超市梦碎
金融超市的理念源自花旗传奇前首席执行官桑迪·韦尔(Sandy Weill)几十年的苦心经营，花旗从商业银行业务到投资银行业务以及保险业务等金融服务一应俱全，希冀满足企业与个人的一站式需求。
在核心业务和客户都面临流失风险之时，寻求更安全的模式求生成为华尔街机构业务转型方向，经纪业务地位大幅提升。经纪业务过去一段时间并不被看好，被视为资本市场的末端“肌肉”;投行往往追逐收益丰厚的自营业务，被视为资本市场的指挥“大脑”。随着资本市场周期向下，自营业务收入波动下行，而稳定的经纪业务开始走俏。以花旗出售的美邦来看，2008年前9个月收入维持正增长，而花旗同期收入则下滑超过两成，而摩根士丹利的经纪部门之前两年也带来稳定收入，与之对应的是，华尔街经纪人的收入降幅也低于投资银行家的收入降幅。
有人说花旗这次瘦身更像是回归1998年没有合并旅行者集团之前的老花旗，摩根士丹利的举措则是对当年与经纪公司添惠合作的延续。1997年，摩根士丹利与零售经纪商添惠公司合并，更名为摩根士丹利添惠有限公司，随后的整合与内部权力斗争让摩根士丹利付出不少代价，花了几年时间才逐渐恢复，此次新的合资公司如何发挥协同作用，仍旧是无法回避的严峻考验。
对于花旗集团来说，昔日“金融超市”的璀璨王冠似乎已经成为不能承受之重。时光倒转，1998年10月，约翰·里德(John Reed)的花旗公司和桑迪·韦尔的保险和股票经纪公司旅行者合并而成今天的花旗集团，这次合并堪称当年的世纪大合并，诞生的新花旗资产一跃升至7 000亿美元，规模惊人。随后一年，卸任财长鲁宾加入花旗成为高级顾问，花旗帝国的声望达到顶峰。
保险业务、商业银行、证券业务、投资银行……金融超市一应俱全，理念是为客人提供一站式服务，同时，花旗也开创了不同业务单元产品顾客的jiāo叉销售模式。这一新世界蓝图听起来很美，甚至激发了1998年之后新一轮银行业并购làngcháo。
随着上一轮牛市来临，投行自营业务顺风顺水，花旗的庞大身躯常常抹平单个业务单元带来的盈利优势，已经有投资者有所不满;而此次华尔街金融风bào之下，花旗在金融危机中损失惊人，投资者矛盾转移直至管理层，分拆之声渐起;而金融危机后，两个月前还信誓旦旦宣称美邦是“非卖品”的花旗当家潘伟迪还是选择将其控股权转给摩根士丹利，也被外界视为花旗全能银行解体的第一步。
成功一刻，明星CEO成为首善之因;而失败之时，经营模式则成为万恶之源。从投行到全能银行，花旗一直饱受责难。然而，如果仅仅是全能银行的模式已经终结，那么，为何摩根大通与美国银行仍然往全能银行这条路上奋力狂奔?如果全能银行模式之下，能做到内部管控有效、外部监管得力，那么，分业与混业也许不是问题根本。
华尔街资深人士乔纳森·尼在高盛与摩根士丹利都待过，他惊愕于投行机构在10年之间的巨大改变。随着20世纪90年代互联网兴起带来的喧嚣，“以一流方式做一流生意”的传统迅速被追逐短期利益的冲动所吞没，投资银行与企业之间的信任dàng然无存。2006年，他就在《半路出家的投资银行家》中断言，投资银行模式必然引发危机。
事实不幸被乔纳森·尼言中。银行产品服务从少数专业品种到应有尽有，又从无所不包到有所侧重，走马灯式更换，但换的是表面，没有触及问题实质。不少金融机构早已忘了自身服务客户、服务实体经济的基本原则，他们纷纷下水，把风险置之脑后，与客户争利。
换句话说，所谓经营模式，只不过是机构经营的好坏催化剂而已，投资银行不会消亡，全能银行也不会——如果他们没有忘了他们是谁以及他们应该为谁服务这一基本初衷。
保尔森的峭壁边缘
在华盛顿任职期间，我遗憾地认识到只有经历一场危机，人们才会去完成那些艰巨的任务。
——亨利·保尔森 (Henry Paulson，1946—)
历史往往如此，人类从中学习得到的唯一经验或许就在于我们并不能从中学习任何教训。不过，纵然彻底改变并不现实，但是人类始终相信逐渐完善存在可能，于是反思也成为思维惯性之一——从20世纪20年代的大萧条到席卷全球的金融危机，事后各界人士乐于孜孜不倦地批判总结，观点形形色色。
或许正是为了对抗对教训的遗忘，金融理论家路吉·津格里斯的建议尤其引人注目，他提议任命一个类似“9·11”事件委员会的高级特别委员会，来彻底调查过去10年间的经济管理状况，其焦点就是保尔森等人2008年秋季为避免经济萧条所做的狂乱努力。对此，美国大法官兼学者理查德·波斯纳极其认同，附议表示：“我们有必要清楚地知道，他们对其所作所为到底是怎么想的，他们赖以行动的信息是什么，他们咨询了什么人，为什么要咨询这些人，其后果到底是什么。”他认为只有解决这些问题，才可能找到防止历史重演的办法。也许正是为了回应这些呼声日高的诉求，时隔一年之后，前财政部长亨利·保尔森推出了一份内容翔实的个人回忆录《峭壁边缘》，回忆了这场全球金融系统保卫战内幕，向公众详细叙述“那个夏天他到底gān了什么”。
财政部长的力量
确实，因为2007年瞬间蔓延至全球的金融危机，保尔森成为世界金融舞台上的第一男主角，挽救美国乃至世界的戏码生动上演，惊险程度堪比好莱坞末日大片，以至街知巷闻。对保尔森政策持保留意见的波斯纳在谈论金融危机的《资本主义的失败》一书中提出：布什政府起用非政客出身的伯南克与保尔森恰恰说明白宫、国会和懒惰的证券jiāo易委员会在布什政府末期制定反击经济萧条的措施上都是小角色，“实际上，政府把挽救由华尔街造成的经济危机的权力又授予了华尔街”。