和部下之间的“面谈”，是最有效的意志传达方法之一。送出信息者必 须注意部下对其所说的话之反应。若用非语言的表达方式，则须一面回答部下的问题，一面观察他到底听进多少，借此可促进意志传达的循环系统。
以这种方式来传达信息，则不仅当场会有反应，且可更明确地传达最初 的信息。另外可用声调来加qiáng或表现出诚意，若以文书方式就无法做到。身体或脸上的表情，对传达意思有很大的帮助。
送出信息者若在传送信息时仔细观察对方，则其对信息的反应——不仅是语言，连他的所有态度——都可以确立。另外也可了解其敌意、不满、非 真心的承诺等，反之亦可以看出其热忱、高昂的士气、毫无怨言的承诺等。
非正式的意志传达到目前为止仅讨论正式的意志传达，但在大组织中不可忽视非正式的意 志传达，这就是背后的议论或谣言。
有些流言或许含有几分真实性，但通常都是完全凭空捏造，而不断地流 传于组织内。管理者须经常注意那些谣言，必要时要向其挑战，举出证据来 加以平息。
谣言四起，恐怕会给公司带来极大的损失。到处流传着公司的财务状况 恶化，或计划将关闭工厂等谣言时，会使公司陷入危机中。管理者将调职，或部分人事政策将变更的谣言，可能导致某些人提出辞呈或抗议，或向政府 机关提出。
经营者或管理者应该留意流传于公司内的谣言，不可完全置之不理，必 须澄清谣言真相（即使是谣言，或许也含有几分真实性）。若是全无根据的谣言，则须立刻向有关人员传达、纠正。
“谣言”是种将真假情报掺杂而散播于组织内之非正式的意志传达管 道，其流传速度极快，会自然地发生且变化无穷。只要有人在的地方就有其踪迹，且能获得极高的信用。
有人认为，经营者为利用这种“谣言”，作为补助并qiáng化公式化的意志 传达方式。他们经常利用“谣言”悬挂于“广告气球”，来确认作业员对正在检讨的方案有什么反应。若将准备用正式的意志传达方式传出的情报，事 先广为流传，则经营者不仅可以调整对反对的对策，且可获知许多反应。
给予命令或指示意志传达最共通的一点，即给予命令或指示。身为管理者，会不断的面 临给人指示的机会。紧急的命令通常以口头传达，长期性的命令或详细的指示则以文书传达。有关利用文书传达命令的方式，稍后再谈。
命令 命令最好用于紧急事件或须特别注意的事项。下命令时应以沉 稳、慎重的态度，必要时以极小声下命令。必须避免乱吼乱叫，因为这样下命令，很难叫人听得进去。
拜托 拜托就是要求他人帮忙，这比下命令更客气一些。要拜托时，必 须考虑要拜托谁最为恰当而加以选择。看起来像会拒绝的部下会使人无可奈何。与其命令她“打这封信！”倒不如说：“克拉克小姐，请帮我打这封信 好吗？”来得有效。
暗示 暗示会启发作业员的责任感，故适用于责任感qiáng烈者的身上，同 时可以暗地告诉他战术配合或集团的利益。“这封信极为重要，若你今晚帮我写好，会有极大的帮助！”若你如此地告诉秘书，他就会将其视为自己的 责任而去做。暗示具有发挥能力和判断力的效果。
推销看法 尽可能地说清理由，若对方能了解拜托或暗示之后的意义， 会更积极的有所回应。并非命令对方工作，而是使其对工作产生兴趣。“比尔，刚刚提到的股票期限至星期五上午为止，但是可否请你在星期五之前先 完成一部分好吗？”
协力 管理者在组织构造中，不仅需要上司也需要部下的协力合作。但事实上有许多管理者却只迎合上司，而忽略部下。这种管理者会丧失部下的 信赖，破坏团体的默契。真正的管理者不会轻视部下，也不会逢迎上司——必须信赖部下，以“同伴”的jīng神来维持团体的默契。
另外，也须以同样的态度，来获得同一阶层管理者的协力合作。若无法 得到同僚的协力，将无法充分地传达意志，则团体默契会崩溃，想法或命令亦无法正确地传达，且会遭到阻碍，事情就会愈来愈令人头痛。在向其他的 管理者传达情报或命令时，绝对不可忘记他们不是部下，故不可qiáng制执行。
有才能的管理者会向他们“推销”自己的想法，以促进协力合作。
以下是美国经营者协会所提出的一连串指标，即良好的口头式意志传达 技术。
下命令常犯的错误和注意的问题
（1）所言不明确，所用的词句无法充分地传达真意。
（2）以支离破碎或随随便便的方式来下命令。（指示必须有条不紊。）
（3）纵然遇到不常见的事例时，也坚信部下能明了该如何应付较好。
<下命令时不可忘记的建议>（1）应该让对方完全弄懂应尽的职务。
（2）分配工作给适合者。从工作人员中选择对该职务特别有能力的人，或 特别熟练的人，并告诉他，他是做得最好的人。
（3）所下之命令必须明确、易懂。
（4）勿认为命令已被了解，必须弄清部下是否真的明白。必要时请对方重 述一遍命令。
（5）下达有体面的命令，不可话中带有讽刺。
（6）必要时将理由加以说明，这对于确认问题极有帮助。
（7）不可同时下太多的命令，命令过多则易搞混。
（8）对有能力的部下不用说得太琐碎，也不可轻视他。
（9）给予适当的时间去办事。
（10）通过适当的管道下命令。命令部下办事时，不可忽视或轻视其直属 上司。必须让部下认清其直属上司所赋予的责任，及拥有相当程度的权限。
不可破坏这种机能上的程序，即权限的系列。若不通过其直属上司这个程序， 而直接地向集团或集团的人员下命令，将会破坏集团及其上司间的和谐气 氛。
（11）请充分、详细地说明命令，但不可因过于详细而引起混乱。该工作 较困难、特殊、极少发生、或分派给未熟练者去办，或必须告知标准的程序时，必须极为详细地说明命令。
（12）命令必须坚持到最后为止，最好在一段时间之后重新予以检讨。确 认部下是否真正了解，以及其工作态度如何。
以文书传达命令有很多场合用文书方式传达指示或命令，要比用口头方式更具效果。尤 其对于由详细的情报所组成的指示，或以散居各地的大众为对象之复杂的情况下，特别具有效果。
也可以将我们曾经讨论的计划化手段的标准营运程序（SOP），应用于对 进行该事项的部下的正规指示。这也是实际训练新进人员的有效方法。若详细地写下，就可随时查看，必要时也可随时当作参考。 不管用文书或口头传达指示时，都必须遵守四 C 原则：完全（Complete）、明确（Clear）、简洁（Concise）、施行可能性（Capableof Fulfillment）。
命令若不完全，则无法具备所有必要的情报。若很明确，即不会招致误解。为求明确必须用词正确（不论是技术上或意义上），以及良好的文章结 构。命令函送出前，必须反复读几遍，直至确定不会招致误解或没有语焉不详的句子为止。所谓简洁，不仅要排除不必要的项目或无关紧要的事情，且 要提高明确度、产生命令、令人易服从命令。最后的“C”，即施行可能性，极其重要。若不信任接受命令者能够完全地实行命令，就无法使其发挥实力。 给予部下能够发挥其才能的工作，不管有多少困难，他都会全心全力地去完成。相反地，若给予难以处理的工作时，他根本不会认真去做就放弃了。