（2）一次只教一件事，有耐心、渐进、明确、毫无保留地教。（3）反复的 检点、质问。
（4）确定一下，训练生是否真的融会贯通。 第三阶段——实地测验（1）测验训练生的做事能力。
（2）问训练生理由、方法、时间、场所。不懂的话，请他们发问。
（3）视察训练生的工作态度，并且指正其错误。必要的话，再教一次。
（4）一直教到训练生完全懂为止。 第四阶段——紧盯不放（1）一切由训练生“亲自”动手做。
（2）必须频繁地检点，确定训练生是否照着教导的方式做。（3）逐渐减少 临时监督人员，一直到训陈生能够做正规的监督工作为止，才能够放弃紧盯 不放的工作。
（必须牢记：除非训练生记牢所教之事，否则等于白费气力。） 技能训练的另外一种型态是基本训练。
与其在问题重重的作业现场施教，不如利用能引起gān劲的环境。最好选择不会从作业问题产生压力的地方。这种训练法，从开发到营运必须耗费大 笔金钱。因此，除非很多的训练生能一起参加，否则实在划不来。
见习训练 也是技能训练之一。这乃是最古老的训练，必须经过相当长的 期间（一般为 2—5 年）。这种训练专门用来培育年轻人，多数的公司，把它当成培养未来熟练工的训练计划。
有不少公司除了利用自己的工厂训练新人之外，也利用地方上的职业学 校，或者大学附设的技工训练班，实施从业员的训练。
管理者养成第二次世界大战以后，绝大部分的大企业，以及多数的中小 企业实施了管理者培育计划。以现在来说，每年平均有 100 多人以上的管理者与监督者参加此活动。
讲习会、非正式讲习会、特别开设的讲座、大学正规的教育课程等，都 参加了养成管理者的行列。企业界除了自己实施训练计划之外，也派遣人员参加外部的讲习会。例如参加“卡耐基教室”，美国经营协会的讲习会，以 及依不同职业开办的非正式讲习会等。
不过，管理者的养成，可以朝着任何的方向进行。然而，在刚开始时， 目的都放置于提高管理者之能力，为准备晋升阶段的人员讲习。
领导与提出意见这是最常被使用的管理者训练法。前辈的管理者一面跟 部下工作，一面教导他们“诀窍”。身为教师的管理者，如果能够上乘的教导部下，即可培养很多的后起之秀。但是，多数的管理者没有耐心，又忙碌 异常，以致没有多余的时间注意及指导部下。关于指导法的另外一个问题就是：管理者在部下的眼光里，不见得是很“能gān”的上司，而且一直坚持不 适合于部下的管理方式。更糟糕的是，管理者老是把部下当成劲敌，以致对增长部下的才能采取消极的态度。
计划的分配另外一种管理者培训法，也就是在自己专门之外的领域，使 部下在短期间累积经验。关于在短期间累积经验这一点，只要使部下担当能累积种种经验的计划，即可获得实现。 回转训练这种方式很少应用于老练的管理者，而屡次被应用于管理者的训练。在这种情况之下，训练生将被派往几个部门“回转”，以便累积各部 门的知识。
至于实施独自管理者养成计划的多数公司，以及团体的训练养成部，都 驱使种种的技巧，倾力的增长管理者的管理技术。
演讲与会议管理者可利用专家的演讲，获得各分野最近动向的情报。所 谓的演讲者，听罢，还能够记牢的部分只有少许，因此，在训练方面来说，效果最差。对于这种状态，只要利用图表、电影、小册子，以及实地演出等 的辅助，即可获得相当的改善。比起单纯的演讲会来，能够引起参加意欲的会议，更具有训练的效果。
事例研究——记载着问题的文书，将被jiāo给集团。为了分析并解决这个 问题，集团的每一个人都要提出充分的资料。集团的每一分子都会协力，以便提出解决的方案。而这个回答，将由集团的全体，以及此计划担当者的主 管来批判，并展开讨论。这种办法，只要具有参加者最需要的知识，就可以进行得很顺利。同时，它将被当成一般原则（解决职场内问题所使用者）开 发的基础来利用。诸如此类的技巧——“扮演当事人的角色”、“桌上经营管理训练”、“书类训练”等——都属于实地训练。前面已经说过，该如何 把它们应用于评价方面。
事项的研讨过程——这是“事例研究”的变形，为使事项比“事例研究” 更为单纯化，以便更接近现实。首先，书写着研究事项的纸条会给予团体。
它的全部内容，将以置疑应答的过程来明确化。领队只能以回答质问的方式， 提供部下情报。参加者各自提供解决的方策。然后，自由群体检讨这些解决的方策，并论及问题解决法的妥当性。以此方式提出的事项，时常接近事实， 因此，实际上发生了什么事及变成何种结果，将由领队明说出来。
扮演当事人的角色——顾名思义，参加者将扮演彼此有关系的当事人角 色。这里所指的“彼此有关系”，不外是指领班与部下的关系，售货员与顾客的关系等，甚至涉及人与人之间可能会发生的小插曲。以特殊的功用来说， 有面谈评价、谴责等规律上问题的处理，以及劳动jiāo涉等。在扮演完当事人的角色以后，将召开评论会。有时还得彼此jiāo换角色演出，然后，再由集团 检讨及比较演技。
经营管理训练——这也是一种“事例研究”的变形。乃是把具有众多可 变要素的事例，在一定期间内扩大。竞争的各小组可以自己拟订一个计划，调查可以利用的情报，再下达最后一连串的意志决定。意志决定的期间，将 各以时间单位表现出来。有时 10 分钟被当成一天，或者一个星期，或甚至一个月。当最初的意志决定被提出时，指导者必须使用电脑算定该意志决定会 引发什么事情。然后把结果回馈各小组。就这样再度下达意志决定，继续的实行训练。到了最后，指导者才对大家说，各小组的经营管理究竟把公司导 向成功或者导向失败？
书类训练——把典型的一天内之书类jiāo给参加者，由参加者决定书类（备 忘纸、信函、电话留言等）分配的优先次序，以及对各种书类的处置。这件事，对管理者的时间管理训练，以及对管理者生活实态的评价，特别有效果。 对于各参加者，必须说明自己活动的理由，再跟其他参加者活动的理由比较。
欲自我启发的管理者，或被劝接受专门训练的管理者，除接受企业个别实施的训练外，还可以接受通信讲座，或者正规大学的讲义。逢到这种场合， 公司必须负责一切学杂费。
所谓的管理者养成，实质上乃是一种自我启发。因此，有心升迁的人， 为了满足这方面的欲望，除了在公司里面学习必要的技术以外，还必须给他学习各种知识的机会。
妥善处理部下问题尽管对于慎重的选择从业员的管理者，已施以适当的训练，然而在达到 使命时，仍然需要帮助。关于这件事，只要使用下列的四阶段方式，即可获 得实现。