经营管理方略_[美]戴尔·卡耐基【完结】(55)

2019-03-10  作者|标签:[美]戴尔·卡耐基

  (2)做好沟通职员之所以抗拒变革是因为对未知深感不安,这种情况很 多,这可以用提供适当资讯的方式来加以平息。此时不仅要说明变革的内容,最好也要说明变革的理由。关于沟通的实际效果,不只是该不该让管理者理 解这资讯的问题,而是让他们了解该不该接受变革的问题,而了解却不实行自动控制系统是不行的。计划大改变时,监督者和部下公开表明所发生的问 题。为了能够检讨在发生抗拒前就能排除抗拒的计划,两方面必须确实建立起思想上的沟通网。

  (3)以全部人员参加的意志决定如果使用奖励全员参加有关意志决定之 领导模式,则容易实施变革,加qiáng他们被接受的感受。

  尽管一切证明反对事实的证据齐全,但有些顽固的人固执着抗拒变革。 像这样的部下,使他参加改变之意志决定,就可软化qiáng硬的态度。这以全部员工参与的意志决定,能够增进全体人员奋力施行的努力,成为一种为了赢 取成功而采用的刺激。

  (4)jiāo易不能集体决定意志时,为认同管理者的想法,经常采用和团体 jiāo易的方法。管理者刚开始时不能同意接受团体制定的意志决定,必须倾听团体的提案,吸引可能实行的独创计划之变化。

  (5)试着改变在决定采用改变提案之前,最好先测试看看。以 对新状况 的应对方法作为社员的测验,因为知道了许多的事实,就能理解提案的理由。

  工作上发生了某些状况时,深知自己是否该做什么。当然,测试期间会发现 许多负面性的要因,于是否定采用改变的功能。管理者指导参与意志决定者从新状况中去预测好及不好的事情,借此而注意他们的真实心态。纵使猜测 发生某种程度的负面因素,在补救之余,清楚地提出正面性的事情,则采用变化的成功率很大。

  (6)提拔新的管理者部门经理的jiāo替是大问题性质的改变,对部下而 言,新的部门经理是个未知数,因此他们常有很严重的不安及不确定之感。

  新的领导人对自己未来的改变有不良影响吗?或能使工作成为一种快乐呢? 或比前任者之工作更难?这变化对他们的将来会有什么影响呢?要解除这些不安,在前任准备者将权利委托给新的主管和幕僚时要很慎重。新上任者对 于内部的状况,如现况、目标、前任者的成败等有关之事都应该详细地请教。

  因此最重要的,是拥有全部人员完整的身世报告书。上司对于各个部下的资 产和负债、人格问题乃至于特别有兴趣的东西,都非知道不可。若为大的部门,仅如此是不够的,还要知道团体中非正式的领导人物。此外,即使是关 于少数部下的中心人物之情报也要知道。

  新管理者对于新职,以累积之丰富经验把握状况,不得不注意在取得部 下的信赖之前不能有大改变。如要产生前面所说的大变化,则应使用技巧。

  参谋在他的周围制造新管理者可被信赖的气氛之后,一切便归于一致。 一部分的公司举行例行的仪式,以介绍新的管理者,而管理者也该在其部下面前,显示自己已获得经营者的完全信赖。 若能适切地准备,就可以克服对新上司的本能抗拒。新任的管理者——即使要牺牲当前的经营改革——也不惜为获得协助而努力。则部下对他努力 的妨碍减低且进而协助,提出的变革方案被接受,顺利运作队伍组成了,失去的东西可以再取得。

  变革的影响在许多情况下,改善工作的作法、工作上的问题,甚至与特定的个人态 度、方法的改变有关联。本文开头所述的技术,也就是全员参加、双向沟通、新构想的试验活动等,任何一个都可应用于特定的职员,运用在和问题社员 之一对一的个人jiāo谈上,则为更有效。

  管理者不可忘记要矫正不抱有反感的状况之全体目标。以监督者而言, 对那些连照着基准工作都不行的部下说“滚蛋”的实在很多。关于这件事,我们来仔细探讨一下。

  吉姆。巴克是某公司的营业经理,他正核对着优秀的推销员,以及苦于 不会写报告书的彼尔。威利阿姆斯的销售报告书。巴克把威利阿姆斯叫进自己的办公室对他说:“威利,你真是大学毕业吗?连好好地写一份销售报告 也不能吗?”

  仔细考虑这个情况吧!这样做到底是什么目的呢?如果是为了要矫正威 利阿姆斯,那么他将来应该可以写出正常的报告书。这样找出学习顺利工作的方法和正确报告的写法之教法,不是根本无效吗?只是让他萎缩,不能适 应工作罢了。

  我们再看看威利阿姆斯的心理状态。他会以为找出自己的错误,然后学 习正确的实行方法比较好吗?恐怕他不会这样想吧!他在想着的反倒是“那个吉姆。巴克,就是个××的人”。这并不是矫正,而是在制造反感。

  (1)教威利阿姆斯正确的销售报告写法。

  (2)确定威利阿姆斯将来能够写出正确的销售报告。

  (3)他自己和公司不要抱着反感的态度来行此事。 为了达到这目的,最好的方法是请威利阿姆斯拨出时间,即使是很短的时间也好,和他会面,指出那一点失败,以及如何矫正的方式。吉姆。巴克 也不能说讽刺的话。谈话要有建设性。取消告诉威利阿姆斯你是“笨蛋”之类的话,而代以“威利阿姆斯,关于你的销售报告书上的 SOP 事件,我不能 了解”。效果会比较好。如此一说,qiáng调的是正确的行为,而非人为过失了。

  巴克因此一再重复 SOP,指出他所犯的错误。威利阿姆斯从此开始对报告书 的制作方法及制作满意报告书力求改进。

  和部下间之问题的解决方法,要点如下:(1)如有误会,尽可能赶快和部下就这个问题互相沟通。

  (2)建立起人与人之间的私谊。

  (3)开始就问题商量,但不可提互相责难的质问。

  (4)仔细听部下的回答,必须耐心地、敞开心胸地予以倾听,让他们有 话就说。成为商量的对象之行动,与其说是工作的技术面,不如说是特别重视有关人格的问题。

  (5)勿常将重点摆在人上面。勿将批评犯错的人及批判犯错的行为当作 商量的中心。

  (6)做出对于明确行动计划的结论。对于是否该做什么,必须有建设性 的正确计划,使部下理解并加以接纳。

  六、用轻松心情理解经营管理

  总结大部分的管理者属于中间管理阶层,在企业的阶级制度上,他们向上级 的管理者报告,而上级大体上均承认其所经营部门的自主性,对公司政策的决定也多少有点影响力。即使是最高阶层的经营者,也必须向董事及股东说 明。

  因为成为管理者之后,未必会成为政策决定者,所以本书所介绍的概念 及主张,很多都可以轻松的心情去理解。“自认为不错的主张,但要使上司同意去做是办不到的。”也有人这么说吧!

  没有战斗就没有进步。本书的读者当能够说服上司,并使上司承认自己 的部分想法。至于管理者当中特别顽固的个人主义者,就另当别论。管理者通常会接受部下的想法。向上司提出改善管理技术的中间管理阶级,比起仅 仅服从命令,对于管理方法的改善提不出任何方案的管理者,可能较容易晋升。此处所述之事,乃是部下如何推销主张及使部下的想法起作用的方法等 等。改变想法的推销方式及改变上司对工作的想法,必须适用和前述相同的 方法。


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