（2） 销售部门的目标——今后 3 年间，每年提高 7%的销售量。
（3） 技术部门的目标——重新设计而减轻 30%的计算机重量，开发足以 降低原料成本 10%的新材料。
目标一旦设定，管理者即须竭尽全力追求目标，评估工作的成果，不断 测定成果与目标的距离，并了解自己的工作能顺利达成何种程度的指标。
设定公司的目标，并欲如期完成时，以下几点可作为经营者与管理者的 指针：各经营者与管理者的目标符合下列几项吗？—— 是赋予希望与勇气的目标吗？ 对于将来是否充满希望与勇气呢？ 经营者与管理者是否具备昂然崇高的目标呢？
是切实稳健的目标吗？ 是不依赖他人的意见与直觉，而以客观及踏实的分析为基础吗？ 对于努力工作者，是否根据长期与短期的目标以谋取平衡呢？
收益性及技术性的领导体制、市场领导体制、人力及物资资源之成长与 开发等，是否涵盖经营上所有重要的层面呢？
是明确的目标吗？ 是否做记录呢？
为了让经营者与管理者清楚明白自己分内工作，能明确地掌握工作量的 目标吗？
是能被充分了解的目标吗？
当有必要书写一份容易了解的部门目标时，是否部门内的全体人员都能 书写出相同的内容呢？
能为自身设定目标吗？ 根据自己的目标，作为下定决策时的指标吗？
选择目标与弄清对象大多数公司拥有专门处理的制品与业务，公司的目标与公司的制品及服 务直接关联，任何目标绝不抽象，例如，绝不言“成功地开发市场”，而改以限定市场范围，说“开发东部诸州的宠物食品市场”。
选择目标时，必须弄清对象。组织体上必须具备作为全部目标之本的中 心目标。但是以往的公司，愈是成长愈是偏离中心目标而行动。若能在任何巨变下，依然掌握中心目标，慎重展望将来，而做计划性的行动，必能顺利 地进行工作，一旦远离目标，进退维谷，无所适从，将导致公司资源的làng费。
当然，公司也不能因为此番原则而墨守最初的目标——大多是范围狭小的目 标，有时也应该试图转变方向，在计划化的过程中，新方向经常可达到最初希望达到的目标。
设定长期目标及考虑目标变更时，有下列几点务必检讨的要素：1.是否达到尽善尽美呢？制造上若已尽善尽美，是否能制造出高品质、 低价格的成品？制造设备是否能制造与最初意欲制造之物品不同的制品呢？
例如，第二次世界大战开始时，以前制造消费用品的公司，多变更目标，以 相同的设备制造军用物资。销售上最完善的情况是，销售技术完善的公司，利用既有的销售技巧，轻而易举地扩大其目标于其他销售领域。最近，寇尔 葛特公司变更目标，贩卖其他公司制造的包装制品，但其销售方法乃是采取与业绩年年上升之洗面用品相同的销售路线。至于金融界又该怎么做呢？变 更银行数年来的目标，重新执行以前无法实施的各种金融业务。
2.能满足任何需要吗？若是仍有尚未满足之业务与制品的需求，最好能 设法满足它，因为新公司如雨后chūn笋般地设立，总有一家会发现其中的需求。
数年前，爱尔曼。威塔、阿龙。祥菲德两位律师，由于需求，想雇用临时秘 书当助手，却偏偏苦求不得，因此两人发现这类人材对公司的必要性，于是成立临时业务人材公司，如今已堂堂成为国际企业。
为了满足制品需要，必须投资巨额款项于研究开发。杜邦公司多年来投 资巨资，开发了合成纤维以取代丝绢，结果产生了尼龙制品。
3.如何发挥现在资源的最大效用？经营者必须寻求资源的相互利用（相 互主义意指共同行动，所谓共同行动，则是有效地结合两种以上的功能，其所发挥的效果高于每一个功能的个别效果之总和，亦即整体效果高于部分效 果之总和。）一个规模庞大的金融公司，在各事务所开设各种税金商议所，如此一来，贷款部的顾客便成为税金商议所的顾客，而前往税金商议所商谈 所得税的顾客们，以税金的支付与归还之收据为前提而洽借款项，也必然成为贷款部的顾客。这类组合的相互主义，可使二种业务共同发挥远比分别行 之有效的运作。
4.可利用资源吗？目标的设定并非单纯的希望或白日梦。欲达成具有成 功机会的目标时，必须拥有目标所必需的资源。
无周转资金，必要的资料不够齐全，以及缺乏因应需求而制作商品的人 手时，当然绝不可能达成目标。
一切目标皆须具有切实性，并分析必要资源可资利用的可能性，然后才 加以决定。但是，开始从事工作之前，未必一定要利用全部的资源。只要保证在必要时能及时供给所需的资源，即可于达成目标的同时，将危险降至最 小限度。
目标的设定与变更之际，若能审慎处理这些问题，达成目标的可能性将 大为提高，目标本身的意义也更为深切。以下继续举例以介绍政策与目标。
H.J.海因兹公司的政策与目标本公司自创业以来已经有 80 年以上之历史，此间管理除克尽职责外，并 开发作为工作指针之一定的基本原则与政策。随着公司的成长，以及所有阶层之管理者责任的加重，位于监督者以上的全体人员，对公司正在执行的政 策与目标具有一致性的理解，即益形重要，吾人深切希望诸位管理者对于本公司的政策与目标，无论在文章或jīng神方面皆可耳熟能详。
1953 年 1 月 1 日 H.J.海因兹二世 H.J.海因兹公司的营业范围，是根据一定的基本政策而设定，其基本政策如下：（1）制造及销售加工食品。
（2）公司制品以外之制品的销售为总售货款的 25%以内。
（3）只供给公司本身的制品予零售商。
（4）不制造张贴本公司以外之商标的销售制品。
（5）除非具有取缔单位的特别许可，否则不在上列政策中者均不予承认。 这些政策在经营者达成下列目标时，成为下定决策的基础。
1.利益 扣除税金之后的纯益，是在健全成长之下供给必要的资金，并妥当地分配红利给股东。为达此利益目标，其实施基准如下：（1）售货总利益依制品之不同而有异，但关于各类制品，必须尽可能确保 包括各类配附原价的利益。
（2）为维持公司的活力必须发售新制品，但仅限能超过既存制品平均受益 率之利益者。
（3）为达成一切利益目标，必须审慎管理已投下的资本。在设备投资方 面，扣除因设备转换所需支出外，以残存偿还期间最短者优先行之。
2.品质1869 年以来本公司获得的评价，是“海因兹的品质”广受一般群众的认 可。但品质是相对的，此于定义品质的种类及设定品质的基准时，首次含有重要的意义存在。
追求品质的目标之必备事项：（1）于每项制品上，清楚地设定海因兹的品质基准。
（2）不断密切注意原料包装与制法的品质评价。
（3）保持制品的均一性。