1993年，我们完成产权的改革，海南农业高技术联合开发投资总公司变成万通集团公司，成立新董事会，这次我就是董事长、法人代表，当时总资产有一亿多，也有负债。我们成立常务董事会，决策时一人一票，所有大事都得一致通过才能办，每个合伙人都有否决权，最后也是没法继续，奖惩考核不能正常进行，造成组织效率低下、是非多样性、苦乐不均，周边的能人很恼火。
前面的规则基础是情感、伦理;要解决组织进化问题，变成实际出资以及创建利益基础上的新规则，势必面临着分裂。这时组织裂变是最正常的，但裂变有两种可能性，高水平的做法是按程序、按法律进行重组;另一种是在低水平上的恶斗与裂变。一人带一拨人走，重复以前的故事，过几年又掰一次。所以中国民营企业组织进化总完成不了，就是因为这样的低水平循环。
有一段时间我研究过土匪的组织结构。土匪组织为什么长不大?
它的组织就是在低水平上不断重复。民国时期，河南有一伙土匪，首领叫白朗。白朗军是共产党出现之前中国最大的近代农民起义军，有四万多人。白朗是镖行出身，周围的人都是农民，他们按照农民本能的组织形态开始折腾，大哥还是勇于牺牲、敢于担当，但组织激励的方式很简单。匪首中有一个女的，老公死了。那时穿衣服没现在讲究，上身都是一个大袄裹着光身。攻山头的时候她就喊：“你们往上冲，谁先上去，姑奶奶晚上跟谁睡。”然后把大袄掀开一亮，大奶子一甩，弟兄们还没来得及看一眼，大袄就合上了。他们的思想政治工作就这么简单。每次官军围剿，大家就分裂，分裂之后又拉出一些人继续gān。
组织结构解决得最完善最成功的是共产党人，共产党把中国农民的游戏规则和共产党的组织规则整合在一起，有了一套新标准，就是意识形态标准和党纪党章，然后就慢慢地qiáng大起来了。国民党也有一套军事组织，纪律约束，有国家机器在运行，多少也算是一种进步。
非契约性组织有两种形态，一种是家族式，一种是江湖式。如果按江湖规则行不通，就向家族内部寻求出路。家族抗分裂的能力要qiáng一些，所以民营企业就出现两种选择，按江湖方式存在的寿命非常短，按家族方式维持得长一些。在没有新的组织进化方式时，实际后者不失为好的选择。
因为我们有了三个契机，知道了商人规则，找到了合理改造组织、解决分歧的办法。商人文化、商业伦理是一个巨大的进步，现在的中国创业者成功概率大，不用花太多jīng力在组织结构上。这实在是一种巨大的进步。
中国民间发育的组织形态，对财富创造是个极大的抑制。当年在海南有个特别火的大业城市信用社，是一些五道口研究生同班同学创办的。在出现矛盾，而且在私人利益上起冲突之后，结果互相往监狱里送，互相雇黑社会追杀，令人扼腕叹息。
恒通公司的组织架构跟我们一样，他们第一个拿到资本金，第一个在NET系统上市，规模比我们大很多。当时杨博是大哥，后来同样出现控制问题，三个合伙人各控制一摊，很多事管不了。每个民营企业都会遇到一次“遵义会议”，如果做的业务失败，合伙人内部就会对领导的权威产生质疑，就要开会换领导。他们在兴隆开了两天两夜会，结果把老杨开到二线了，少杰成为一线合伙人。少杰没签协议改变身份，后来老杨又杀回来了，少杰被迫拿着不是合伙人级别的遣散费离开了。在传统的江湖组织中，领导人必须是从一个胜利走向另一个胜利的，业务失败往往就是组织崩溃之时。后来恒通的业务失败了，又没有找到新规则，组织没成长起来，公司就烟消云散了。
◆江湖方式进入，商人方式退出
面对前进无路、后退遗憾的情势，我想了很多办法，其中之一就是学历史，找来罗尔纲的《太平天国史》给大家看。告诉他们要耐心，在没有想出办法之前不能变成“天京之变”，这点得到大家的认同。又找来鲁迅的一些文章，比如《韧性的战斗》，鼓励大家要坚持。我还研究土匪史，看英国人贝思飞写的《民国时期的土匪》，专门研究土匪的组织架构，还看过一本有趣的《水浒的组织结构》，山西师范大学出的，后来再没见过。
那时我住在保利大厦1401房间，潘石屹住楼下，我们很痛苦地讨论着，等待着，就像一家人哪个孩子都不敢先说分家，谁先说谁就大逆不道。
后来有三个契机促成了戏剧性的变化：其一，因为之前的分歧、争论，1995年功权去美国管理分公司，暂且回避一下。在那里他吸收了很多美国体制下商务、财务安排的方法以及产权划分的理论，这带来了一个契机。另一个契机跟一个女人有关：当时张维迎在牛津，介绍了一个女人回到中国，就是张欣。维迎把我们公司1992年写的文章《披荆斩棘 共赴未来》给张欣看了，张欣要回国，就让维迎介绍和我认识。
她回来以后在保利和我见了面，就算认识了。大概一个多月以后，我们去香港，张欣正在做投资银行，我们一行三四个人去她家里聚会，那次潘石屹跟张欣单独聊过一会儿，等我们回来以后，他们俩就谈恋爱了。
于是又来了一个海外因素，张欣带来的价值观、对问题的看法都是西方的，认为不行就分嘛。张欣那时总在说我们的不是，她站在西方的文化立场上把我们全否定了，说我们太土了。虽然大家觉得这是对我们兄弟感情的一种伤害，但她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带进了万通。
功权和潘石屹接受了这样的思想，开始说服我。如果我坚持，可能还是分不了。但这时又出现第三个契机，那时我也去了一趟美国，见到在加州的周其仁。我们聊了一个通宵，他爱听故事，我就哇啦哇啦地说，我讲了我们的问题，他就讲了“退出机制”和“出价原则”，这给我一个非常大的启发：不能用传统文化中的兄弟感情处理万通内部的矛盾，而要用商人的规则处理分家或者叫建立退出机制。
六个人中的三个接受了新的游戏规则，回国以后我提出，“以江湖方式进入，以商人方式退出”。但我们的商人方式也不像现在经过jīng细评估，锱铢必较，只是做了大概的分割，还是抱有传统的兄弟情谊的一种方法。走的人把股份卖给没走的人，没走的人的股份是平均增加的，把手中的某些资产支付给走的人，这个模式延续下来，结果万通的股份都成我的了。这中间有个有意思的插曲，我们找的律师是美国留学回来的，叫田宇，我们六人的分家合同差不多都是他做的。最早走的三个人里，潘石屹找的律师叫张学兵，和田宇竟然是同学;其他两个连律师都没用;留下的三个人都用了田宇。三个人变两个人的时候，用的是田宇，两个人变成我一人的时候还是用田宇。最早潘石屹发给我们律师函，指出不同意就起诉时，我和功权觉得特别别扭，像传统中国人一样认为那叫“忒不给面子”。但越往后越成熟，最后我和功权分开时只请了田宇一人，连律师费都省了，一手jiāo支票，一手签字。