激荡人生:一起走过三十年_吴晓波【完结】(43)

2019-03-10  作者|标签:吴晓波

  和其他民营公司不同的是,我们在第一利益即个人和个人之间没有金钱矛盾(当时很多民营企业动JJ子是在这个层面上出问题),而是在第二利益即事业方向(公司战略)与企业管理上发生不可调和的冲突,结果是六个人都很苦恼,因为拥有奋斗的共同价值观基础,在万通之前大家就认识,我们的理想情怀是一样的,我们不想分开。1994-1996年,几年里六个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走,有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。

  当时在海南我们卖出去一块地,赚了五千万,后来买方出事了,他们反过来咬我们一口,说我们有问题,想让我们把钱退给他们。相关部门立案了,有大领导批示封我们的账,功权在海南很难决定妥协不妥协。其他人都觉得我们没犯法,但功权判断危险非常大,有可能会被置于死地。最后功权含着泪,掐了电话不听我们的,答应人家签一个“城下之盟”。当时对方非常不讲理,最后是在夜总会包厢里bī着我们签了字,退钱不说,另外还给他26%的利息。这一单生意没有按照六人意见一致的原则做,但功权认为这一次挽救了我们。其他人表示不满,怪他连电话都不接;后来又把这块地买回来,里外里损失一个亿,这是我们在海南惟一的损失。之后,功权感到特别委屈,有一次在南宁郊区洪秀全起义的一座山上开会,又提起这件事。功权极其痛苦,一个人跑到山上哭去了,我们不得不散会,四处去找,找不到人大家很担心,这里面包含太多复杂的感情。

  ◆打死不做“太平天国”

  一个公司建立之初就要开始排座次,在我们创立公司时董事长的位置不是特别重要,法人代表、总经理比较重要,这两个职务是大家关注的焦点。我们成立了董事会,最初董事长不是我,因为当时必须要有投资主管单位,让一个公家人来做董事长。我是副董事长,但我给自己印名片写的是执行董事长,qiáng调我是gān活的,自己给自己定位了。当时大家一致认为功权当法人代表、总经理是比较合适的,没有争议。一个执行董事长,一个总经理,剩下是三个副总,排完之后大家的心理有了一点点的变化。潘石屹1992年初刚来时是总经理助理兼财务部经理,后来变成副总。六个人就凑齐了。

  虽然都是副总,但权力是没有办法详细规定的,所以形成“权力大锅饭”和“感情大锅饭”的局面,所有事情都要六个人在场讨论决定。这时情况变得比较微妙,最后谁说了算呢?名片、职务不同,但心理是平等的。后来功权说他是法人代表,要承担责任,得他定,但如果大家不开心,以后可能就没责任可负了,所以多数时候他会妥协。

  我是执行董事长,那时没有《公司法》供参考,不知道自己应该gān什么,但我认定身先士卒一条,遇到烂事就上,没钱赶紧找钱,不用扬鞭自奋蹄。

  我们自己把自己当gān部用。因为群众少,印完名片只有两三个群众,一个是功权老婆,一个是王启富的哥哥。创业之初四个月不发工资,吃饭大家都凑在一起吃,这样的情况下只能把自己人当gān部了。这段时间组织基础是热情,大家齐心协力gān劲最高。比如借第一笔钱时,投资人要来看项目,就是我们做的八栋别墅。我们平时没有正经衣服,于是翻翻每个人口袋里还有多少钱,现买衬衫和领带。当时金利来领带比较高级,我们忍痛割肉买了领带送给投资人。最后,我骑着自行车去亚运村和他们签了协议。1991年年底拿到了公司的第一笔大的借款——五百万,功权去东莞取回来时,我们兴奋得都要跳起来了。

  我想qiáng调的是,组织进化阶段的排座次没有实际意义,只是一个心理概念,赚取第一桶金靠的完全是集体决策,集体承担责任,在组织中的角色是自然分工,但越往后越重要。

  1992年上半年赚了第一笔钱后,我们把欠大家的工资都发了,把家属也请出去了,开始吸收新人进来,生人一出现,就有了真正的上下级关系。此时出现了一个问题,上面的人谁也制约不了谁,让底下的人非常难做。由于上面的座次排得很含糊,进化得不够,最后公司形成了派系。这种派系形态和传统江湖的派系很相似,组织效率极低,上面通过下面控制一些点,下面通过上面谋取自己的局部利益。所以在合伙人中间一直存在这样的情况:股权变成第二位,控制权变成第一位。东北的项目,功权的影响力是最大的;西北的项目我说话的分量更重一些。

  于是,组织被分割。因为排座次有名分与事实上的不同,不同位次却有相同的权力,所以权力系统事实上没有合法性基础,在运行中又被分割成不同系统。资本构成权力合法性的基础在于你真出钱,没有出钱就没有当董事长的权力。但我们一开始的股东层面是虚拟的,主要靠人力资本出资,这就造成权力合法性基础是个空壳。在这种组织中赢得权威,完全像中国历史上任何一次农民起义,要靠勇于牺牲、高瞻远瞩、克己奉公,才能成为实际权威。无论最初合伙人有几个,最后都会出现一个这样的人,而这个人是靠时间、靠牺牲、靠不断做正确的事情,带领大家从一个胜利走向另一个胜利,最后奠定权力合法性基础。

  结果这个权威早晚会变成神。

  中国民营企业早期出现这种组织分化,是极其传统的江湖组织建立的过程,没有任何创新。

  看《水浒传》梁山英雄排座次。非契约性组织排座次有三个标准。

  第一,自然标准,年龄大的吃饭坐上座,长者为尊。如果合伙人中有一个人四十多岁,其余都二十来岁,一般来说他可以当老大。

  第二,曾经的经历会使大家形成对某人在组织当中的依赖和尊敬。比如,创业前有一个人是局长,其余的是处长,一般局长当老大。这点在《水浒传》中可以看得很清楚:林冲上山没有朱贵早,排位却很靠前,因为林冲起点高,在朝廷里做过官。所以体制内的经历在体制外仍然起作用,决定排座次的顺序。

  第三,君权神授。这一点跟权谋有关。《水浒传》里,天王晁盖被史文恭she中,临死之前说,谁抓到史文恭谁就是梁山泊主。卢俊义抓住了史文恭,按照遗嘱肯定是他坐第一把jiāo椅。结果,宋江假意不负晁盖遗言要把主位让与卢俊义,吴用以目示人,众人皆表不服。后来,宋江玩了个“天意”,与卢俊义焚香对天祈祷后,各拈一阄,分别带领兵马攻打东平府与东昌府,先破城的做梁山泊主。得胜回来后,吴用又如此这般安排一番。第二天喝酒的时候,有人报信说外面突然塌了一大坑,有两块石头,刨出来一看,上面写得清清楚楚,“天罡地煞一百单八将”,第一个就是宋公明。这是上天的安排呀,赶紧拜他当大哥吧。

  吴用真是聪明,埋两块石头就改变了形势。

  人少的时候前两个游戏规则起作用,人多的时候第三个规则就启动了,把上天的旨意当做改变规则的依据。民营企业在其发展初期是按中国传统文化低水平运行的,组织发育得非常不成熟。后来舞台大了,资源多了,越往后排座次的事儿就越发敏感。


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