（5）处分必须迅速地施行。如果违反事件的调查，以及意志决定延后的 话，处分的效果就会不彰。
（6）必须利用证据证明处分的正当性，使关系人知道受处分的理由。
2.不能做的事：（1）绝对不能无视于规定，或认为在不积极的态度下，即能够把它解决。
（2）不论是管理者，或者是违反规定者，当情绪激动时，不宜有所行动， 非等到情绪平静不可。
（3）不要试图去改变业已无法矫正的部下。不过，当管理者感觉到那些情 绪问题，可由顾问解决一部分时，那就应该把它转到人事部门。
（4）除非对本人或者对公司来说，转换职位为最佳的手段之外，对于不善 工作的从业员，或者在人格方面有问题的从业员，不宜随便的转换职位。
（5）不宜在第三者面前责骂部下。在第三者面前责骂部下，将伤及对方的 自尊心，使他产生反感，甚至使状况恶化。如果非责骂部下不可的话，也得在私底下进行。 只要监督者牢记一个原则，那就是解决“部下的问题”时，不能受到一时的情绪所左右，必须理智地解决。只要牢记这一点，部下的士气就会提高， 人事异动也可以减少，生产力则可以提高。
为了获得充分的协力以及团结，不妨在组织方面下功夫。以下所介绍者， 就是一部分的方法。
在职务方面，使其获得满足感——借着qiáng化职务，职务扩大，也就是借 提高能力的利用度，可直接使部下个人感到满足。这个成果，可以凭委员会或作业小组的设置，权限的分散，以及委让获得。
为从业员分配职务时，必须注意到均衡——只要注意到这一点，就可以 使你的部下发挥最大的能力。那些被分配到自己能力以上职务的部下，不仅不能完成他的使命，反而会因此失去gān劲而变得消极。至于被分配到在自己 能力以下之职务者，更会陷入欲求不满的境地，而对自己的工作感到烦厌。
五、把适合的人才安排于适合的职位
所谓的经营能力，乃是把适合的人才安排于适合的职位，再积极的维持它的能力于最佳状态。
——哈巴。G.史多库 实施调整 欲使目标很顺利地达到，组织必须保持良好的平衡性。如非在组织的各种成员之间实施调整的话，在每一个单位获得良好结果的机会，将几乎等于 零。
管理者的责任是：保持工作方面的平衡，调整自己管辖部门及公司的目 标之达到，更进一步调整公司全体人员的努力，以便作出最大的贡献。
管理员为了完成这种责任，必须考虑到互相关连的各种活动，以便下达 适切的意志决定。同时，为了创下辉煌的成果，更应该图谋意志决定的调整。
因为，管理者的职务在于——监视一切阻碍目标达到的工作。
我们称此管理员的全体职务范围为“调整”——就是等于管理者机能略 称的 PLORDICOCO 中最初的 CO.调整的定义是——为了达到预计的工作要求，群体的努力适宜地被活用 及矫正，也就是说，群体努力的步调一致。除此之外，所谓的“调整”还有一个含义，那就是——群体的努力统一化，以便有效的达到目标，或者为了 达到目标，指示从业员如何去努力。
管理者时时不能忘怀的调整有下述三个层面：（1）群体内的个人调整——加入jiāo响乐团的演奏者，只要完全按照乐谱演 奏，即可达到职务。然而，结果却很可能会是一片杂音，但只要有指挥作协调则不难产生美妙的音乐。这也就是群体内调整的一个例子。从现场的领班 到最高指挥为止，管理者都必须调整属下的工作。
（2）形成组织的群体间的调整——公司的每一部门，必须知道其他部门在 做些什么，以便调整自己部门与其他部门的活动。当贩卖部想增加某商品的销售额时，制造部门必须因应其需求准备生产，批货部门须购入必要的原料， 经理部则必须准备必要的资金，人事部则要征集制造的人员。
（3）各企业之间的调整——像今日一般经济复杂化以后，各种企业将彼此 依赖，因此经营者必须熟悉世界的现状，并且判断对自己的公司有什么影响。
一旦发生能源危机或者原料不足时，受到其影响的各公司经营者，将使用相 同的原料，并且必须调整跟其他公司之间的需求关系。
所谓的调整，乃是管理者为了执行职务的一种手段。只要计划化、组织 化、命令、统制等管理者的各种机能正确地发挥作用，并且充分注意到相互关系，即可产生协调一致的qiáng力作用。
调整从计划开始。不管哪一个计划都要互相的关连，同时又必须使短期 计划与长期计划具有一惯性，并且使各个目标调和。有时，往往会订立跟长期目标相互矛盾的短期计划，甚至与长期目标对照，慎重地分析概念的结果， 在特殊的状况下，仍然会订立短期计划。上级主管对于只考虑到自己的部门而忘记全体目标，或者故意无视于公司整体目标的下层管理者，应特别注意。 对于计划实施的调整，只要计划实施的担当者，在计划化的初期阶段就参加，就更能够顺利的进行。一旦全体知道计划的内容并参加计划立案的话，欲调整组织内的从业员之运作就不难达到。
在成立一个部门时，就应该确立将来调整基础的命令系统，以及生产线 人员之间的关系。如果分配活动及机能的场所在组织构造里面的话，它就可以成为调整的原点。同时，它还可以决定各单位组织受到调整的程度以及范 围。
管理者对“命令”调整的重要性，不言可喻。以中小企业来说，管理者 的个性在调整能力方面，将发挥很大的作用。就是以大企业来说，只要管理者详知状况，jiāo流的线路比较短的话，艰难的调整也会变得容易。同时，全 体关系者如能互相的认识，密切的协力，即可发挥调整的力量。如果因为组织的规模复杂，而不能建立这种关系的话，那就只好运用更为正式的调整法。 统制方面，为了获得构成组织之全体的同心协力，必须利用关于工作进行状况的评价，因此其与调整具有直接的关系。 调整由管理者进行，它具有润滑油一般的作用，能够把部分性的工作，很圆满地统合。
调整的分类纵向的调整——这意味着组织构造内各种程度的调整。而且，时常通过 命令的管道进行。调整行为从金字塔的顶点开始。也就是说，管理者 M1 直接调整其属下的管理者。M2 与 M3 的工作，也等于间接调整 M2 与 M3 的部下工作。 就这样一直调整到最下面的工作为止。
横向的调整——这是关于组织内某种水准的活动。以上图来说，乃是指 M2 与 M3 的调整，领班 S1、S2、S3 以及 S4 的调整。
以理论方面来说，同事之间的调整，应该是归于上层主管的职务，实际 上却是依赖于同事间的关系。调整能够使jiāo流转为良好，在必要时不妨准备迂回管道，如此就能够建立密切的关系。
请职员协助管理范围内的活动只要组织构造牢固，就可以把调整这件事编入公司的权威体系里面，只 要计划化良好，即可在标准营运手续的范围内，决定调整的方法，不过，很多公司却以别的方法增加调整机能。