（17）鼓励部属从某一工作组织、社会或报刊杂志中吸取工作方面的知 识，以发挥个人的才智。
（18）了解部属在工作或成绩以外的其他表现：比如他当选了好人好事代 表。
（19）鼓励部属为自己设定挑战性的目标并协助他们完成目标。
（20）部属完成目标时，以加薪、分红、赞美或表扬方式予以奖励。
“举绩”获得好效果服务于某销售公司分公司的邱经理，在五年前刚就任的时候，发现那个 分公司管理散漫，士气低迷。
这个分公司的业绩在全省业务单位中，一直是倒数第一名，因此年年亏 损。
前几任经理在这里都遭到滑铁卢，总公司甚至曾有撤销这个分公司的计划。邱经理到任之后，虽然绞尽脑汁却无良策。后来他想通了，告诉自己：“闭门烦恼不是办法，怪这些部下也没用，唯今之计，只有靠我自己的 力量先举绩再说。”
他奔波、策划了半月之久，终于签下两笔大生意。这个刺激使部属也开 始动起来。
在他就任的第一月，分公司的业绩，居然一下子窜升为全省冠军。 妙就妙在，这个前所未有的佳绩，一连维持了三个月，部属们似乎也对自己有了信心，整个分公司的空气，也起了大变化。 大家变得jīng力充沛，群起直冲，造成一股锐不可当的气势。
在那一年，分公司的总业绩，居全省亚军，到了第二年，跃升为全省冠军。 邱经理在分公司服务了五年后，晋升为总公司协理。
与他同甘共苦的那些gān部，后来，不是调升主管，就是升为其他分公司 的经理。
从此之后，分公司的员工，一直秉承传统，士气高昂，业绩居高，成为 全公司人才辈出的单位。
从这个例子，不难知道下面的事实：（1）先在工作上让部属获得成功，使其产生自信，提高他们的“燃烧度”， 才能培育出gān才。
（2）工作意愿可以改变一个人的作为，完成高业绩之后，部属自会向另一 个高目标挑战，能力也日渐提升。
（3）反之，则整个单位必定消沉无劲，人人大发牢骚，冲突频生，人才也 无从成长。
基于这些缘故，一个新到任的领导者，到了新单位之后，务必趁机改革， 使那个单位气象一新。
部属的工作意愿，全靠上司巧妙地“激起动机”，使其完全“燃烧”起 来。一个人充分燃烧之后，必定朝着好的方向变化。活力的创造也就“自动 化”了。
部门构造的改革过程
中坚gān部的能力可分为四个等级：（1）业务的维持与管理还不周密的阶段。
（2）业务的维持与管理已经正常化的阶段。
（3）对部门构造改革的被动阶段。
（4）对部门构造改革的主动阶段。 任何中坚gān部的能力，必定是这四个阶段中的一种。 上司必须依照这些阶段，循序教导，逐步提高他的能力。部门构造的改革过程，一般而言是这样的：（1）先产生与以前不同的新创见。
（2）将它变为具体的构想或是改革计划。
（3）说服上司、同僚、部属、其他部门、外界有关人士。
（4）将它付诸实施，获得成果。
创见与方法部门构造的改革，比业务的维持与管理复杂得多。 尤其，最初的创见最为重要，缺乏创见，改革就无法成功。 构造改革方案，分为创见与方法两大部分。
例如，以贩卖汽车来说，从原先的访问销售方式，改为柜台销售方式，这样的构造改革，可以使公司的营业量大为增加。 这时候的创见就是：由访问销售（在顾客的地方推销），到店头销售（把顾客集到店里推销）——的转变。 由于这个新创见，产生了女性推销制度、电话推销、DM（邮寄广告）、周六为中心的营业体制等的“方法”。
填补断层要使还留在“业务的维持管理阶段”的中坚gān部的能力，提升到“对部 门构造改革的主动阶段”，他的上司（例如，经理）必须运用如下的指导方 法：（1）上司先亲自做各种调查。
（2）思考与以前大小相同的新创见。
（3）将它jiāo给中坚gān部，激发他根据新创见想出改革的方法。 这是顾客、技术、条件都不断变化的时候。企业必须对销售的方法、生产的方法、开发的方法、处理事务的方法，时加变革。 可是，内部创见与外界变化之间，容易产生断层，所谓部门构造的改革，它的意义就在，如何填补这些断层（差距）。
使中坚gān部面对“异质的创见”
因此，经理有必要使中坚gān部面对“异质的创见”，让他的思维方式， 有个转变。上司必须反复qiáng调这件事，鼓起热劲向他说明：为什么以前的创意已经落伍？ 目前需要的是怎样的创意？ 为什么需要这样的创意？
在这个过程中，双方务必彻底议论，然后，经理才引导他使他根据新创 见，想出新方法，且付诸实施——这是经理无可推卸的任务。
增加或减少负荷量
为了提升中坚gān部的能力，经理必须采取的重点是：（1）潜力颇大的人，要不断增加他的负荷量。
（2）能力平庸的人，要减少负荷量，使他从起点重新挑战。 例如，张主管对jiāo付的工作，大致应付得来，而且还有一些余力。这时候，上司就应该给他新的工作，加重他的负荷。 刘主管对目前的工作，应付得很吃力，虽然认真工作，成果总是差一截。
这时候，上司就该解除他某一部分的工作，减轻他的负荷量，使他从头挑战。 如果，经过这样的调整，情况转好就略为扩大他的工作范围。
要是减轻工作之后，还是做得不顺利只好再减轻他的负荷量。 又如，在企划部门工作的中坚gān部，若是过去的实绩表示他颇有能力，上司就该逐渐使他负责大而难的企划工作。 若是年资已深，但实绩不佳，上司就该让他负责小规模而易做的企划工作，等到进展顺利，才给他较难的企划工作。如果还是做不好，就让他做更 小的企划工作。
对负责的工作能够应付得绰绰有余的中坚gān部，要是任他保持现状，他 就容易因自我满足而习惯于安逸。
提高育才的速度
活用中坚gān部很重要的方法之一是给其更多的工作，它的好处是：（1）可以提高生产力；（2）bī他非“伸腰”不可，因此更能成为企业大才。 目前还不能达到理想状况的中坚gān部，一定是能力与负荷不成比例，所以，减轻他的负荷，先让他把工作做得近乎完美，就能使他获得成就感与自信。 这种育才策略，应该针对工作，而不论年资之深、经验之久。如此这般，有潜力有才华人，定能崭露头角。 经营管理上万万不能忽略的是：提高育才的速度。 我们甚至可以更gān脆地想：企业的组织与职位、工作的分担，就是培育人才的一种手段。
直截了当的方法假设，你托部属拟定某种方案。 当你对他提出的方案，觉得一无是处的时候，你将如何告诉他？ 大部分的上司都会直截了当地说：“这样的方案是行不通的，这里要改成这样？？，这一点必须削减？， 这一条要改成这样。懂了吗？”