（2）掌握有效的控制方法 领导者的权力转移，实质上就是从系统的角度出发，将自己所制定的复杂的总体目标加以分解，实行“分而冶之”，然后再由分到合，统筹划一。 领导者在权力转移时，容易出现两种倾向：一种是大权小权独揽，不愿转移。
这是一种小生产的用权方式，难成大业。现代的领导者如果不能依靠下属每 一个成员，不充分利用他们的聪明才智去完成工作和负起责任，仅依赖个人的微薄力量去包打天下，那将是最大的失策。另一种倾向是全部转移，不加 控制，坐等下属汇报成果。这种疏于监督，认为转移了就万事大吉，忘记了主要领导者负有统领功能的做法，容易使总体目标发生偏离，前功尽弃。因 此，领导者在权力转移过程中，既要恰当分权，又要学会有效地控制。
所谓控制，就是领导者根据决策目标，按照一定的程式，在计划实施过 程中，及时反馈各方面信息，协调各方面关系，防止和纠正接受权力者在工作中的缺点和错误，有效掌握权力实施的过程。当然，控制的内容，仅仅是 接受权力者的工作偏离或可能偏离总目标的现象，而不是事事加以控制，必须允许接受权力者对其所经办的事有某种程度的自由裁决权，只要接受权力 者按照预定的目标工作，就不能事事横加gān涉。
领导者的权力转移后，对接受权力者的控制主要有两种类型：一是现场 控制，即在接受权力者代行权力过程中，领导者采取确立标准、搜集信息、衡量成效、纠正偏差的完整控制过程。二是后果控制，即在接受权力者完成 任务后，用实际后果和原定计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴。一般情况下，这两种类型常常jiāo叉运用于同一个控制过程，以确保权力转移的有 效性。
（3）正确平衡各方面关系 在权力转移中，领导者只能对直接上级或下级进行，绝对不能越级进行。
因为越级权力转移，容易造成直接下级或上级的被动，增加部门之间的矛盾。 所以，领导者在对直接上级、下级、同级权力转移的过程中，要十分注意处理好与上级、下级和同级的关系。
（1）要注意处理好与上级领导的关系 领导者在权力转移的过程中，经常会与自己的上级发生关系，如采取“上jiāo”方式转移时就是如此。处理好与上级的关系，会更大限度地取得上级领 导的理解、信任、支持和帮助。这就要求下级领导者尊重和服从上级，大胆负责地开展工作，争取上级的信赖和支持；同时，准确理解上级在宏观和整 体上的指导思想与战略意图，缩小自己与上级间思想和行为上的误差。在理解上级意图的基础上，分析自己在微观和局部方面的指导思想与战略意图正 确与否，是否与上级存在差异。只有这样，才能在上jiāo权力时主动拿出与上级意图趋于一致或基本相近的可行性方案，取得上级的帮助。此外，下级领 导者还应当运用有效的方式方法，使上级认识自己工作的重要性，理解自己的战略意图和战术规划的正确性与可行性，争取上级领导尽可能多的支持。
（2）要处理好与下级之间的关系 作为上级的领导者，固然处于组织和支配下级的主导地位，但领导成效的获得、领导才能的显示、领导目标的实现，主要靠下级的支持与合作，靠 调动下级的主动性、积极性、创造性。为此，上级领导者一是要准确地了解下级的心理要求，给其以正当的心理满足，实现心理接近，以期掌握协调上下级关系的主动权，搞好权力转移；二是正确对待不同类型的下级，因人制 宜转移权力；三是随时掌握下级的思想情绪变化，进行调节，使自己转移给他们的权力得以高效率的实施。
（3）要处理好与同级之间的关系 领导者与班子内其他成员共处于一个利益共同体中，共同的事业和目标使他们相互之间产生密切的联系与合作。转移权力的问题也时有发生。处理 了这一问题主要需要做好三件事：第一，开诚布公，增进了解。领导班子中的成员，由于过去相互未必熟 悉，因而可能会不同程度地存在着戒备心理，这种情况不解决，相互间的权力转移就有困难，即使转移了，效果也不会理想。而解决的最好办法，就是 彼此开诚布公，增进相互理解和信任。
第二，恪尽职守，淡化名位意识。现在有的领导者之所以不能很好地在 同级之间进行权力转移，以便有力地开展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。因此，同级领导之间要淡化名位意识，以事业为重，来赢得其他成员 的认同和首肯，取得支持与帮助。
第三，权力应转移给与自己本职工作联系密切的同级。同级之间的权力 转移，不能根据个人的好恶来进行，而必须在本职工作联系密切的同级之间进行。这样，一方面与自己工作联系密切的同级对自己所承担的工作较为了 解，从而有效地完成所接受权力的任务；另一方面，把权力转移给与自己工作联系密切的同级，显得顺理成章，也会避免因其他成员的不理解而造成不 必要的麻烦。
授权的原则和应注意的问题1.授权的原则 授权是领导者成事的分身术，是一种领导艺术。但如何才能把授权的工作搞好呢？授权必须遵循哪些原则呢？
（1）适当原则 授权要适当，首先对下属的授权既不能过轻，也不能过重。过轻，达不到充分激发下属积极性的目的，不利于下属尽职尽责；过重，就会大权旁落， 出现难以收拾的局面。管仲在《七法》中说：“重在下，则令不行”。就是说下级的权力过大，超出了合理范围，那么国家的政策法规就不能顺利贯彻 执行。其次，不能超负荷授权，要看下属的承受能力授权。换句话说，授权者必须向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。对被授权者所 授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的限度。若授权没有明确的目标职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织就会失 去战斗力，甚至造成混乱。有的权力尽管不重，也不能把许许多多权力一古脑儿推给下属，弄得下属顾此失彼，手足无措。最后，视组织大小、任务轻 重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性qiáng的应该多授权，但领导者要能够弄清问题、把握局面、作出正确决策。
（2）可控原则 授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不是放任、撒手不管，而是保留某种控制权。通过这种可控性，把领导者与下属有机地联系起来。没有 可控性的授权是弃权。这种可控性表现在两个方面：一方面，领导者握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由领导者灵活掌握；另一方面，虽然授权一般应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大能 缩小。
（3）带责原则 授权的同时明确下属的责任，这就是带责授权的原则。领导者若明确地将权与责同时授与下属，不仅可促使下属完成工作任务，而且还可以堵塞有 权不负责或滥用权力的漏dòng。
带责授权，应向下属jiāo代清楚权限范围，这样做有利于下级正确行使自 己的职权，更好地实现领导者授权的目的。领导者带责授权时，要注意不能授出最终权力和责任。领导者要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范 围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向问题等，不可轻易授权。再 比如说，就同一方面或系统的工作，向两个或两个以上下属授权，必须注意使后果责任落在一个人身上，让其中领受权力较高的那个人承担后果责任。 这样可使下属各司其职，各守其位，各负其责，避免扯皮和争功诿过。