我到南德牟其中那儿后，第一个跟过来的是王启富;过了一段时间他告诉我功权冒出来了。我们给功权打电话，他正好回海南办手续，一听我们找他，二话没说，顶着光头就往北京跑。后来我把他推荐给老牟。有个情节特别有意思，我告诉老牟，功权非常能gān，当过法人代表，老牟说那让他把有法人代表名字的工商营业执照拿来吧。功权赶紧去找出来并复印了一份，老牟看了一眼，很快就重用他了。重用的标志是挪位子：北京冬天很冷，办公室坐了五六个人，新来的坐在最外面一排，最冷;功权刚开始坐在最外面，重用之后就坐在里面去了，就跟“号子”里一样，挪了chuáng铺。这种做法大概跟老牟坐牢的经验有关。
安顿了一点后，功权又开始找刘军。刘军也是性情中人，虽然还不知道来了后能不能有活儿gān，但也高兴地奔北京来了。
这样四个人都来到南德。王启富是法律室的副主任，功权是天津投资公司副总经理兼东南办主任，我是总办公室主任兼西北办主任，刘军是西北办副主任。我们的关系更加密切，经常在一起讨论今后的人生，在思想上已经形成了很成熟的合作基础。在那个时候我们就讨论过自己创业，开始想办一个万通代理事务所。名字是我起的，“代理事务”有点像“三T”公司，“万通”就是路路通，能做的就是帮人办事，出书、写文章、开会，积累一点钱然后再谋发展。虽然最终没做起来，但“万通”这个名字留在了大家心里。
后来自己办公司时，一说用“万通”做商号，谁也没异议，仿佛早就有这个公司了似的。
我从南德出走后，老牟很生气，想炒刘军，还没来得及炒呢，刘军便写了一首嘲讽老牟的诗，然后先把老牟炒了。
1991年我们回到海南，易小迪的印刷厂是我们的落脚点。我们在准备创业期间，我让刘军与功权谈，说必须由他当老总我们才做，因为只有他做过生意。功权答应了。有一天我和易小迪在电线杆子底下吃火锅，我们开始商量怎么筹钱，易小迪说他还能出多少钱，能有的都给。
现在回想起来，易小迪是个不小器、很有大局观的人。
我们没有钱，每个人便根据各自的情况分别借了一些：功权向丈母娘借了一些，王启富跟家里借了一些，我向深圳一老板借了一些，刘军向朋友借了几千块，易小迪拿了印刷厂的八千块，合起来三万多块钱。
这些钱大都用在注册公司等前期费用上了，当时也只能注册成类似皮包公司一样的公司，注册资金一千万人民币，拿到执照的时候还剩几百块钱。过了半年，易小迪把潘石屹找来了，做财务部经理，负责我们第一单房地产业务的销售，他的销售才能在那个时候就显现了。
◆常务董事会
没法说最初的钱哪个算股本，后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算，那时我们连懂都不懂，又没有《公司法》，大家说事连个依据都没有。所以说，我们这些合伙人一开始合作的基础不是钱，而是大家共同的理想、信念和追求。第一次界定合伙人利益关系的时候我们确定了一个原则，采用水泊梁山的模式——“座有序，利无别”。
1993年初我们界定利益关系，之前合伙人关系是虚拟的，没有股权基础;挖到第一桶金后开始建立了财产基础上的合伙人关系，并于这时候把潘石屹吸收为合伙人。此时我又提出一个观点：按照历史的过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百;不在，就是零。从这个角度出发，我们确定股权时就采取了平均分的办法。民营企业将要面临的问题是排座次、分金银、论荣rǔ，我们分金银的时候是跟排座次分开的，把公司分成六份，一人一份。
由于是平均分配，所以说话的权利是一样的，我们成立了一个常务董事会，重大的决策都是六个人定。后来又来了两个人，我们称之为“6十2”，也算是吸引人才，但他们很有意见，因为总也进不了六个人的圈子。1995年之前六个人的内部协调很好，当时以海南为核心，分散在广西、广东等附近省份，大家经常见面;1995年，公司把业务一块甩到北京，一块甩到上海，还有一块甩到长chūn。那时不能上网，手机用砖头块大哥大，沟通很有限，引发的问题就是信息不对称，六个人按照个人性格、地域和管理企业的不同情况，越来越不容易协调。我在北京当董事长，潘石屹是总经理，海南那边我也是董事长，所以掌握了解的信息算是最多的。其他的人不能完全和另五个人沟通，开始形成大家在事情上的一些分歧。这是一个困局，很多事情无论怎么努力，都无法达成共识了。
另一方面，资源和利益结构发生了变化，我们仍保持个人收益上的平均主义，大秤分金银，整套穿衣裳。当时确定三条土规则：第一，不许有第二经济来源;第二，不转移资产，不办外国身份;第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统jiāo回公司，六个人共同控制这笔钱。时至今日，在这个层面上，账查过多少遍了，大家从未出过问题。所以，在我们分开时没有任何埋怨，谁多挣了谁少挣了，没人较真儿。
但在另一个层面上出现了问题，就是因事业导向和个人能力以及所学专业不同而对生意的看法和理解出现了分歧。资源的分配是第一个矛盾，做房地产有人说深圳好，有人说西安好，有人说北京好，可我们的资源是有限的。六个人互相认为对方的计划不好，开常务董事会讨论投资往往一开就是半天一天的，谁也说服不了谁，互不服气、互不举手。记得有一次在保利大厦开会，有一个人提出一个湛江的项目，大家都觉得不行，他很生气地摔门而去;但我们要维持大家商讨的局面，又把他找回来，耐心听他讲，最后还是没做，令他非常生气。后来，另一个人提深圳的项目，他也不同意——我们六人实行一票否决制。北京资源配置最多，后来各地开始不通过常务董事会了，直接来北京找潘石屹借钱，不投资就借。这就出现了最大的问题——资源分配冲突。这是另一种利益冲突问题，因为得到的资源越多，成功的机会就越大，个人价值的实现也越多。那时的万通集团公司快成了一个虚拟的总部，主要的业务和人都在外地，分公司有了自己的利益，负责人也不是往自己兜里揣，而是要实现个人的价值和抱负。整个舞台只有一个董事长，一个总经理，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。
慢慢地，个人对生意的看法、理解不一样了，有的人不愿意做商业，有的人不愿意做金融，公司战略上出现分歧。我坚持做的事大家也可能会让我一次，另一个人坚持做大家也能让了，但到第五个人的时候已经没资源可让了，那这个人就会有意见;qiáng行上马的项目做得顺利还好，做得不顺利就会招致怨言。其中最闹心的就是收购东北华联，当时内部有分歧，比较积极主导的是我和功权，花七千万收购了，属于买卖上市公司比较早的案例(在国内是第三个收购上市公司的案例)。然而之后的整合一直不顺利，我们不断派人收拾局面，搭钱搭人搭jīng力又不赚钱，内部意见非常大，最后赔了四千万。这时我的权威就受到挑战了。由于资源的分配导致对业务方向的看法不同，加上有时互相妥协，造成的直接结果是六个人互相之间都没权威了，这时，已经孕育着必然分开的力量了。