激荡人生:一起走过三十年_吴晓波【完结】(50)

2019-03-10  作者|标签:吴晓波

  ◆在走私的问题上我们很被动过

  像打走私的问题,这几年力度加大以后颇有成绩,但前几年为什么会根本打不下去呢?因为一方面有很多军队在办公司,这些还都是进出口公司,有直接的利益在其中,对自己直接利益的保护就使打击走私的政策不得力,政策就推不动。这样的结果让我们这些企业怎么办?

  是按照走私的方式来进行呢?还是不按走私的方式进行?所以这些环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。也就是说做总裁,就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造?不能,那么局部环境的改造能不能进行?更小的环境能不能进行改造?有的时候改造小的环境是可以的,有的时候还不行,不行怎么办?不行就要忍耐,适应在这种环境下生存,然后等待时机,再来做大的。

  有人是钻政策的空子,我们是把政策用足。在用政策的时候,我们和他们还是有区别的。区别在哪儿呢?有许多公司,我们觉得他们在政策的边缘行走时,这个脚的外侧已经在边缘上了,稍微歪一歪就可能下去了。而我们呢,脚总是还离边缘有那么一寸远的距离,不能离远了,也不能太贴近。所以我们还是希望我们做堂堂正正的事,真正到国外较量一下,而不能完全靠利用目前国内腐败的情况,老去钻这个空子。

  那时经营企业很难,不光有决策风险、管理风险,还有政策风险。

  国家一天天在转型,政策一天天在趋于合理,但是我们的企业现在就存在各种各样的困难,如果不想一点办法,冒一点风险,可能一天都不能生存。这就要求企业经营者不光要有才能,还要有超qiáng的奉献jīng神。

  为什么国有企业通常办不好呢?就因为经营者要么因为公有资产无人负责,而浑水摸鱼;要么因为公有资产与己无关,但求无过。

  且l使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题,也照样有可能导致锒铛入狱的结果。如果再有人死盯你不放,不断从工作中寻找各种毛病上纲上线,那么企业的领导人只有两条路,要么辞职,要么就任何事情不要做,和企业一起坐以待毙。

  ◆正视政策风险,学会妥协

  政策风险的产生是因为我们国家的政策法律(比如税法、海关法、外汇政策等)是在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密、不自给;国家也应该允许企业在不成熟的政策面前有转圈的能力。但这都是要通过人来实现的,人的眼光、角度、好恶不同就导致了截然不同的结论。

  我之所以这么说,与联想集团当年与南方某海关的一段恩怨有关:

  1992年,联想在深圳建立了自己的生产基地,每天从香港用货车拉元器件到深圳组装成机器。

  此时,联想曾遭到当地海关不公正的待遇,那时候年幼无知,把这事告到了海关总署,海关总署来人处理这个事情,处理结果是批评了当地海关,我们这边虽然是赢了,但从此以后我们的日子就不好过了。那之后,由于形势所bī,联想的生产基地被迫迁往广东惠阳。我从此后认识到:“后来觉得自己只应该关注企业的发展,纠正其他不良风气不是我们的责任。”1998年前后,国务院从海关内部彻底整顿以后,情况才有所好转。

  还有一个事情也让我记忆犹新:

  1987年,海淀物价局说我们汉卡定价过高,要罚我们一百万,当时的一百万和1990年的一百万不是一个概念。后来我们再三解释,请来院里领导出来协调,还是被罚了四十万,当时我的其他同事气不过,一定要召开新闻发布会,把这个事情公开,被我拦住了。没有什么讲理不讲理,我现在对这个事情还耿耿于怀,它不抓四通,科海等,因为四通是他们的亲儿子,后来胡昭广(前北京控股董事长)办开发区后,就一视同仁了。要是理想化,你就要讲理,告状,最后企业就不用gān了。物价局采取的是元器件价格乘以两倍或三倍,但对人本身的创造却不考虑,包括企业家的作用。这个妥协很成功,我的行为不要太出格,不为个人谋利益,而是为了企业。

  ◆不做改革的牺牲品

  虽然环境bī着你要冒一定的险,但并不意味着你能没有底线。

  我在做联想的时候,给自己画了一个底线,其实挺起作用的,这个底线就是,我不在改革中犯错误。最开始这句话是:不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听,就把它改成:不在改革中犯错误。这句话,还是很重要的,你要弄清楚什么事情能做,什么事情不能做,不能不行的时候qiáng行去改造环境,那一定会头破血流。1984年和我同时起步办公司的有好多出名的人物,好多出名的企业家,但今天还在位的不多了。这些人其中有相当一批是没有把这个问题把握好。你拿褚时健本身来讲,他也属于这种类型。

  高科技企业发展有四道关口,第一是观念,第二是环境,第三是机制,第四是管理,重要程度未必按这个排法,环境只是其中的一个。到后来,大家就要拼机制拼管理等等。对年轻同志在环境认识上的建议主要是,一个企业在成活的时候,会受到方方面面说不清的压力,这些东西如果单个来的话,还能应付。有时候连续出现或者叠加在一起出现,就会有要死要活的危险,这种情况曾经发生过。但是大多数的情况下都是单个来的。两三个压力如果挤在一起同时来,这个企业可能就要受不了了,我就要受不了了。

  对于企业的发展来说,周边的环境也极其重要。对一个jī蛋孵出的小jī来说,37度半到39度的温度最为合适。那么,40度到41度的时候,jī蛋是不是能孵出小jī来呢,我想生命力顽qiáng的jī蛋还是能孵出小jī来,但到了100度的温度一定不行了。对企业来说,1978年以前可能是100度的温度,什么jī蛋也孵不出jī来。而十一届三中全会以后,可能就是45度的温度,生命力极qiáng的jī蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候,大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右,也不是最好的温度。因此,生命力顽qiáng的jī蛋就在研究自己周围的环境,一方面促使环境更适合,一方面加qiáng自己的生命力以便顽qiáng地孵出来。

  如果大环境不好,求助于小环境,小环境不好,试图改造小环境,改变不了,宁可不做也不当改革的牺牲品。

  ◆我们用拐大弯的方式解决产权问题

  在1987年前后,吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行过股份制改造,但我没有找他们,认为时机不合适。这和开车拐大弯是一个道理,开汽车到一个地方急着拐,就要翻,如果提前知道要拐,就能拐过去。

  直到1993年,我们觉得时机差不多合适了,所以向中科院提出改制,实施员工持股。虽然没能一步到位,但拿下分红权也是一个进步。

  我们的国家是社会主义初级阶段,所以很多事情都还缺乏相应的配套政策,这样就使得在企业的生存环境中会有很多不应时的东西。

  举个例子,如果等到现在我们再来解决员工持股比例这一机制问题,那就很难解决了。我们当时是怎么做的呢?关键是我们在从科学院拿到35%的分红权之前,在内部就先把分红权进行了分配。我们这个班子的人在一起讨论,如果有了分红权的话,我们应该怎么分配。这个为什么重要呢?当对空饼进行分配的时候,不容易产生矛盾;但当真的饼放在这儿的时候,而且是价值增长得很快的时候,分配就很难了。所以当只是空饼的时候,我们可以只就分配的原则谈,容易谈,今天我们再做微调时,就没有什么过不去的问题。


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